Віталій Гусєв, Starlight Media: Якщо до Києва повертаються посольства, то я не бачу причин, чому тут не маємо бути ми

Віталій Гусєв, Starlight Media: Якщо до Києва повертаються посольства, то я не бачу причин, чому тут не маємо бути ми

6 Червня 2022
2677
6 Червня 2022
09:31

Віталій Гусєв, Starlight Media: Якщо до Києва повертаються посольства, то я не бачу причин, чому тут не маємо бути ми

2677
Операційний директор медіагрупи розповідає, як його компанія готувалася до війни, що з нею відбувалося після 24 лютого, скільки триватиме телемарафон «Єдині новини» та коли зможе відродитися масове виробництво нового контенту.
Віталій Гусєв, Starlight Media: Якщо до Києва повертаються посольства, то я не бачу причин, чому тут не маємо бути ми
Віталій Гусєв, Starlight Media: Якщо до Києва повертаються посольства, то я не бачу причин, чому тут не маємо бути ми

Повномасштабна війна стала величезним випробуванням для всієї України та українців у різних сферах життя. І показала дивовижну стійкість багатьох наших систем та процесів у, здавалося б, безнадійних обставинах. Зокрема, попри запеклі бойові дії на півдні та сході країни та ракетні обстріли всієї її території, в Україні продовжує працювати найрізноманітніший бізнес: печеться хліб, продаються ліки, виробляється електроенергія. Працюють і медійні компанії. Забезпечення всієї цієї роботи за максимально несприятливих умов — безперечно, випробування для їхніх керівників і всього попереднього багажу їхніх професійних навичок.

«Детектор медіа» поговорив з операційним директором Starlight Media Віталієм Гусєвим про те, як його компанія готувалася до війни, що з нею відбувалося після 24 лютого, скільки триватиме телемарафон «Єдині новини» та коли зможе відродитися масове виробництво нового контенту.

– Віталію, трохи більше року тому ми з вами обговорювали, як бізнес перебудувався під час епідемії коронавірусної хвороби, до якої ніхто не був готовий. І нам тоді здавалося, що ми пережили найбільше випробування долі. Але 2022 рік приніс нове випробування, до якого ми знову пристосовуємося на ходу. Ваша компанія першою почала публічно говорити і про відновлення постпродакшену знятих до війни проєктів, і про відновлення продажів реклами, тобто ви намагаєтеся, наскільки це можливо, повертатися до бізнес-реальності.

Імовірність військового вторгнення Росії обговорювалася в медійному середовищі протягом кількох місяців перед тим, як воно сталося. Наприклад, я знаю історію, як Суспільне пропонувало Starlight Media та «1+1 media» координувати зусилля. Як ви готувалися і що відбувалося у вашій компанії 24 лютого?

— Ви не випадково згадали коронавірус. Ще в ті часи в Starlight Media був створений антикризовий комітет, який опікувався питаннями захисту персоналу компанії від ризику епідемії. Накопичення ешелонів російських військ біля українських кордонів стало для нас тригером до переформатування антикризового комітету з підготовки до загроз, які нам обіцяла ця ситуація. До нього увійшли глави функцій, які могли на них реагувати. Ми підготували п’ять сценаріїв можливих подій, які йшли за зростанням негативних наслідків. Сценарій «лайт» передбачав, що фізичного вторгнення регулярних військ не буде, але можливі теракти на об’єктах критичної інфраструктури, а найжорсткіший сценарій передбачав окупацію всієї території України.

За кожним із цих сценаріїв ми оцінювали ризики кібербезпеки, пошкодження енергомереж, погіршення економічної ситуації, банківські обмеження, масові заворушення, ймовірну мобілізацію персоналу та багато інших, у тому числі запровадження обмежень на перетин кордону громадянами Росії та їхню особисту позицію щодо агресії. Останнє було актуальне для нас, бо великі наші інвестиції були пов'язані з кіносеріальним виробництвом, де частина акторів не були громадянами України. І оскільки ми маємо намір працювати тільки з тими, хто однозначно й категорично засуджує дії Росії щодо України, звичайно ж, оцінювали ризик зупинення виробництва низки дорогих проєктів.

За кожним із ризиків я закріплював відповідального: хто відповідає за ризики кібербезпеки та що ми робимо для запобігання атакам; хто та як відповідає за формування резервів палива для дизельних генераторів і транспорту тощо.

Маю визнати, що сценарій такої агресивної військової інтервенції — хоч ми й готувалися до нього, — компанія не розглядала як найімовірніший. Проте зроблені кроки допомогли нам гідно переживати навіть таку радикальну ситуацію.

24 лютого для мене розпочалося близько п’ятої ранку з дзвінка СЕО групи (Олександра Богуцького. — «ДМ»), під час якого ми домовилися, що наші люди не повинні виходити на фізичні локації. І що ми починаємо конкретні кроки, до яких готувалися попередні півтора-два місяці.

Що відбувалося далі? З одного боку, в нас стала на паузу низка важливих бізнес-процесів — наприклад, зупинилися зйомки. З іншого боку, кардинально зріс темп і частота зустрічей топменеджменту: якщо раніше засідання правління проходили раз на тиждень, то тепер ми увійшли до щоденного графіку координаційних нарад, включно із суботами та неділями, де обговорювали події та нашу реакцію. Тоді ж було ухвалено рішення про індустріальне об’єднання ключових гравців для створення телемарафону «Єдині новини», тому що за таких умов самостійно витягувати цілодобове новинне виробництво дуже складно — ми стали партнерами в роботі один для одного та для держави.

— Що відбувалося з вашими співробітниками після того, як ви їм сказали не виходити на роботу? Чи робили ви централізовану релокацію працівників — можливо, окремих підрозділів? Чи люди роз’їхалися хто куди, а ви відстежували, що з ними трапляється?

— Є такий вислів: комунікацій ніколи не буває багато. Ми різко наростили обсяг комунікацій із персоналом: у перші дні війни в нас почали проходити часті зустрічі із СЕО та окремими членами правління, у тому числі зі мною, де ми давали працівникам компанії меседжі: як ми вважаємо правильним поводитися, як реагувати. До речі, одним із заходів підготовки було те, що весь лютий у нас проходили різні інструктажі на кшталт реагування на сигнали повітряної тривоги.

Централізованої релокації не було. Я собі погано це уявляю: напевно, таке можна здійснювати, коли в компанії десь побудовано умовне підприємство-дублер і вона просто перевозить людей із точки А до точки Б. У нас цієї точки Б, як, мабуть, і у 99% інших підприємств, не було. Наші люди самі ухвалювали рішення: залишатися їм там, де вони живуть, або кудись переїжджати. Я, до речі, хочу сказати, що епідемія коронавірусної хвороби та наш перехід на віддалену роботу зробили ці процеси максимально гнучкими. Тому без втрати у комунікаціях та робочому ритмі взаємодії хтось ухвалив рішення переміститися на захід нашої країни, хтось — залишитись у Києві, хтось — переїхати до Польщі чи навіть далі. І вони не випадали з обойми. Для нас було важливо, що відбувається з персоналом і де перебувають люди, тому ми збирали статистику переміщення людей. За допомогою онлайн-опитувань та модерації лінійних керівників ми мали досить чітку картину того, хто і де перебуває, у робочому чи неробочому стані.

— Чи можна сказати, що якимось стихійним чином частина вашого персоналу зосередилася в конкретних регіонах?

— Ні, так сказати не можна. Частину співробітників війна застала за кордоном — навіть членів правління, які були у відпустці або у відрядженні. Те саме відбувалося і з лінійним менеджментом, представники якого з тих чи інших причин опинилися за кордоном іще до 24 лютого.

— Можливо, ви доставляли комусь техніку, щоб люди могли працювати? Ми мали інтерв’ю з Володимиром Локотком (керівником Starlight Production. — «ДМ»), і мені здається, він згадував, що навіть за кордон щось вивозили для тих працівників, які там опинилися.

— Ми досить оперативно — можливо, навіть перші в індустрії — ухвалили рішення про відновлення виробництва: насамперед із постпродакшену, але також і нового фільмування. І з огляду на те, що частина режисерів монтажу працювали віддалено, необхідно було розв’язувати питання з доставкою обладнання. Тому ми організували координаційні центри, куди воно спочатку доставлялося та звідки потім розвозилося. І за допомогою «Нової пошти» буквально за тиждень-два забезпечили всіх режисерів монтажу, які були не в Києві, станціями. Але забезпечити комп’ютером — це, як кажуть математики, необхідна, проте не достатня умова. Важливо ще й забезпечити каналом зв’язку для передачі змонтованого контенту на централізовані сервери. Ще в ковідні часи ми створили технологію віддаленого монтажу та передачі контенту у стислій якості через звичайні інтернет-з’єднання, а потім уже його повноцінного розгортання у Full HD на основних серверах. Тому ще минулого року 25% нашого контенту вже монтувалося віддалено. Ця ж технологія дозволила нам значно масштабувати віддалений формат монтажних робіт зараз.

Ми забезпечували всі ключові локації компанії терміналами Starlink, а працівників — монтажними станціями та звичайними стаціонарними комп’ютерами. IT-служба компанії допомагала в під’єднанні до інтернету, роумінгу, встановленні програм — і все це робилося віддалено.

— Багато компаній у своїх комунікаціях зараз говорять про підтримку армії, про те, скільки їхніх працівників служать в армії, скільки пішли на фронт добровольцями. Я спитаю по-іншому: чи стала для вас проблемою мобілізація працівників до армії?

— Для нас це не стало проблемою. Прецедентів зриву процесів через мобілізацію працівників ми не маємо. Низка людей добровільно пішла до тероборони чи армії. Але сказати, що масова мобілізація змусила нас ухвалювати рішення про внутрішні організаційні зміни, я точно не можу.

Водночас уже наприкінці лютого стало зрозуміло, що військовий фронт — не єдиний, другим найважливішим полем битви став інформаційний фронт. Це стало підставою для подачі на бронь під час мобілізації окремих ключових співробітників-чоловіків, на яких тримається єдиний марафон та пов’язані з ним основні бізнес-процеси.

— Чи стало проблемою обмеження на виїзд чоловіків за кордон?

— Радше ні. Ми не мали масових планів виробництва контенту за кордоном, ми планували лише поодинокі проєкти: наприклад, «Форт Буаяр». Але в нас виникла низка ідей, пов’язаних із монетизацією своїх ресурсів за кордоном. І, звичайно, обмеження на виїзд не сприяло, наприклад, монетизації знімального обладнання, яке не було залучене, тому що здебільшого технічні фахівці — чоловіки. Однак ключові закордонні події працівники компанії відвідували: та сама Каннська виставка або домовленості з потенційними зовнішніми партнерами проводилися командою наших співробітниць, які могли виїхати за кордон і проводити переговори наживо.

— Після 24 лютого у вас з’явилася резервна студія на заході України. Чи з’явилася у вас якась резервна потужність за кордоном — у Варшаві, наприклад?

— Ні, не з’явилася. Ми знаємо, що певні індустріальні гравці робили заяви, що вони там розміщували свої студії. Ми так не робили, й поки що це не є частиною нашої бізнес-моделі.

— Останнім часом ми бачимо, що Київ оживає, кияни повертаються, попри те, що до кінця війни ще далеко. Чи повертаються ваші працівники до Києва? Чи залишитеся ви київською компанією? Можливо, ви станете децентралізованішим бізнесом?

— Чи повертаються працівники до Києва? По-різному. При цьому питання централізації або децентралізації пов’язане не з фізичною локацією, а з культурою ухвалення управлінських рішень. І, до речі, здорова централізація прийняття рішень поки що зарекомендувала себе як найефективніша форма управління у протистоянні гострим кризам, подібним до сьогоднішньої. Радикальних перетворень організаційної структури у нас не відбулося, а ті зміни, які є, спрямовані радше на поліпшення керованості службами компанії.

— Коли починалися воєнні дії та була загроза захоплення Києва, для мене те, що відбувається в найбільших медіа, було певним маркером подій у країні. Я спостерігала за однією великою медіакомпанією. Перший тиждень вони сиділи в Києві, топменеджмент був в офісі, хоч персонал уже роз’їхався. Потім вони мені сказали: «Ми переїхали на захід України». І я подумала, що це погана ознака. Коли ж почали з’являтися новини, що хтось створює резервні потужності у Варшаві, я вирішила, що все ще гірше. Тому я зараз так і допитуюсь, чи залишитеся ви київською компанією, де буде ваш центр ухвалення рішень, ваші люди, ваш СЕО. Чи повернемось ми всі як індустрія до Києва у 2022 році?

— Я вірю, що так. Якщо до Києва повертаються посольства провідних держав, то я не бачу причин, чому тут не маємо бути ми.

— Чи були у вас серйозні втрати і непоправні людські на фронті, й руйнування яких-небудь складів, обладнання?

— Слава Богу, людських втрат не було. Однак були матеріальні втрати у працівників, які мешкали в населених пунктах, де побував «русский мир»: у декого пошкоджене житло. У компанії створено внутрішній фонд допомоги таким людям, виділено фінансування, створено комітет для прийняття рішень у складі операційних директорів усіх дивізіонів, де розглядається кожен кейс. До речі, окрема група звернень, які підтримуються фондом, — це допомога при народженні дитини в умовах воєнного часу.

— Нам періодично пишуть скарги незадоволені працівники всіх без винятку медіагруп на скорочення, відпустки власним коштом тощо. Чи скорочуєте ви людей? Наскільки активно?

— Фінансова ефективність завжди була у фокусі уваги Starlight Media. Ми перша компанія в індустрії, яка поставила собі за мету зруйнувати міф, що медіа — це не бізнес. Тому ми й були прибутковим медіахолдингом і продовжуємо цього прагнути, попри події, що відбуваються у країні. В той же час зрозуміло, що з березня весь рекламний ринок майже помножився на нуль, доходи зникли. І з огляду на те, що Starlight Media — не маленька структура і стурбована економічними питаннями, ми не могли не думати про фінансову оптимізацію й не могли не почати ухвалювати у зв’язку з цим певні рішення.

Якщо людина на плюс-мінус 70% складається з води, то на трохи менший відсоток медіаіндустрія складається з витрат на фонд оплати праці. І тому ми розробили підхід до оплати праці з урахуванням зайнятості персоналу. Якщо в один місяць зайнятість була нижчою, то працівник отримував менше, а якщо наступного місяця зайнятість у нього зростала, то зростав і дохід. Ми провели досить скрупульозну роботу: кожен дивізіон був поділений на бізнес-юніти, кожен бізнес-юніт проаналізовано з точки зору доданої цінності, яку він створює. У фокусі — результат, тобто ми намагаємося відійти від процесної логіки оплати й розуміти, який обсяг результату, потрібного компанії, і за які гроші створюється в кожному окремому бізнес-юніті та підрозділі. Ми не мали масових скорочень. Компанія попрощалася не більш ніж із 15% працівників. Причому в цих 15% велика частка людей, які працювали з нами за гнучкими формами зайнятості, й наше припинення трудових відносин було пов’язане із зупинкою низки проєктів та ініціатив. Найбільший дивізіон компанії — продакшен, і в продакшені останніми роками переходили до гнучких форм наймання. Нині це дуже допомогло.

— Чи є у вас імовірність у 2022 році бути беззбитковою компанією? Чи таки цей рік зробить вас дотаційними?

— Почну з того, що ми були першими в індустрії, хто не просто заговорив, а зробив реальний крок до відновлення рекламних доходів та реанімації рекламного ринку. У квітні ми почали продаж телевізійної реклами навіть в умовах відсутності панелі. Ми все робимо в частині й доходів, і витрат, щоби привести їх у максимальну відповідність одне до одного й вийти на позитивний кеш флоу. Я не впевнений, що нам це вдасться зробити 2022 року, але це не означає, що ми будемо дотаційними. Компанія завдяки грамотній політиці щодо управління витратами, гнучким формам зайнятості та іншим бізнес-рішенням була досить успішною в попередні роки. І цей успіх, матеріалізований у грошах, і є для нас підмогою в цей важкий період. Я сподіваюся, що ми максимально оперативно вийдемо на самоокупність якщо не у 2022-му, то у 2023 році.

— Так само як до 24 лютого ви розглядали різні сценарії того, що може статися, й готувалися до них, напевно, зараз ви теж сформували різні сценарії подальшого розвитку подій та їх часовий горизонт. Коли зможе відновитися масове виробництво нового контенту?

— Згадується знаменитий австрійський психотерапевт Віктор Франкл, який написав автобіографічну книжку про свій досвід перебування в Освенцимі. Серед іншого він зазначав, що першими гинули ті, хто взагалі не вірив у майбутнє або хто чекав звільнення до певної дати, а коли цього не відбувалося, їм ставало зовсім погано. Виживали найбільш адаптивні, а не фізично сильні. Ми адаптивно намічаємо для себе горизонти, про які ви запитуєте. Ми не розраховуємо, що воєнні дії в Україні припиняться найближчими місяцями. За даними дослідження «Тривалість міждержавних воєн, 1816–1985», 60% воєн тривають до пів року, 13% — від пів року до року й лише 5% затягуються довше, ніж на п’ять років. Це дає передумови вважати, що воєнні дії завершаться не раніше кінця року. Відповідно, плани поетапного повернення виробництва ми будуємо вже з наступного року. Саме це закладається в нову бізнес-модель, над якою зараз працює топменеджмент групи.

— Що буде включати ця нова бізнес-модель? Нові підходи до монетизації? Підходи до оптимізації виробничих процесів?

— В тому числі. Вона буде включати нашу віру у відновлення ринку, його обсяг і структуру. Відповідно до цього ми плануємо передумови щодо наших витрат: які сітки телемовлення в нас будуть, які інвестиції в контент, що це має бути за контент, як наші процеси та організаційна структура мають бути адаптовані, щоб ми поміщалися в ті чи інші витрати, — це все і в тому числі те, що ви сказали про додаткову монетизацію наших ресурсів, плюс зовнішні партнерства, продаж нашого контенту є частиною сценаріїв бізнес-моделі майбутнього.

— Як зараз показує себе рекламний ринок?

— Ми бачимо бажання рекламодавців повертатись. Є певні складнощі з огляду на масштаби руйнувань у країні, проблеми з логістикою та курсом, відсутність панелі. Проте економіка починає оживати й рекламний ринок — це перший лакмусовий папірець, який реагує на пожвавлення. Цінно, що низка рекламодавців демонструє свою готовність бути одними з лідерів цього економічного відновлення. Це, звичайно, далеко не ті обсяги, до яких ми звикли або на які хотіли б розраховувати, але вже й не нуль. Наші компанії-партнери теж вірять у відновлення рекламного ринку та готові брати в ньому участь: про це говорить той факт, що вони зараз віддають борги за довоєнний період.

— 300 годин проєктів, які були зняті до війни та постпродакшен яких ви відновили, вам доведеться показати у 2022 році чи ви налаштовані заощадити їх для прем’єрного показу на 2023 рік?

— І так, і так. Ми маємо досить велику бібліотеку, яка дозволяє перенести основні прем’єри на наступний рік. Але все залежатиме від кожного конкретного проєкту — його бюджету та актуальності.

— Скільки проіснує марафон «Єдині новини»?

— Ризикну припустити, що він проіснує рівно стільки, скільки триватиме військова російська інтервенція. Складно щось загадувати, але, як я вам уже сказав, як базовий сценарій ми припускаємо, що вона триватиме до кінця року.

— Чому ви не стали виробляти марафон «FreeДом» (Starlight Media передає для нього окремі програми, але не бере участі в підготовці прямоефірного мовлення, на відміну від «1+1 media», «Медіа Групи Україна» та Inter Media Group. — «ДМ»)?

— У роботи є видима й невидима частини. Ми з перших днів готові до мовлення, мало того, ми виробляємо й передаємо для цього марафону якісний контент, який готують наші найкращі творчі об’єднання, а з 6 червня ми доповнимо цю пропозицію вже й студійним блоком.

— Ваші колеги їздили на телеринок до Канн, зустрічалися з потенційними іноземними партнерами, нагадували їм, що Україна — це не лише війна, а й сильний креативний потенціал. Чи бачите ви проєкти, які у 2023 році чи пізніше можуть бути реалізовані у співпраці з іноземними партнерами? Чи це стало ще складніше, ніж у довоєнний час?

— Складніше, ніж у довоєнний час, точно не стало. Навпаки. Знаєте, в ковідні часи стало популярним посилатися на трактування китайського ієрогліфа «криза», який одночасно означає і небезпеку, й можливість. Попри всю драматичність подій, що відбуваються, вони відкривають для нас вікна можливостей. Закордонні партнери стали відкритішими до діалогу та колаборацій. Наприклад, це стосується дистриб’юторів, які розуміють, що гроші, за які вони купують контент, — це інвестиція в майбутнє України, допомога нашій економіці. Їхня увага до нашого контенту, відбір окремих тайтлів сильно збільшилися, і ми відчуваємо допомогу з їхнього боку.

Так само нам відкриваються й можливості копродюсування контенту із зовнішніми продакшенами. Наприклад, ми запускаємо окремий напрямок, пов’язаний із документалістикою, — Starlight Doc, і він цілком імовірно буде реалізований у співпродюсуванні із закордонними партнерами.

Рік тому ми з вами говорили про намір Starlight Media запустити кластер продакшен-сервісів. І це ще один сегмент, на який ми робимо ставки щодо приходу закордонних партнерів в Україну та допомоги їм у виробництві їхнього контенту. І саме Starlight Media з огляду на досвід, експертизу, ресурси, зв’язки — це, мабуть, найкращий партнер для закордонних виробників в Україні.

— Чи всі схожі на вас за потужностями медіагрупи та продакшени доживуть до кінця війни? Чи ваш сегмент ринку може порідшати?

— Я вірю, що їхній досвід, експертиза та бібліотеки допоможуть їм пройти ці важкі часи так само, як проходимо ми.

— Ми з вами та вашими колегами минулого року багато говорили про те, що у Starlight Media розвинений напрямок сталого розвитку. Ви вже згадали, що допомагаєте співробітникам, які втратили майно в Бучі. А чи залишилися у вас такі «екзотичні» для нашого ринку програми, як захист працівників від домашнього насильства чи гендерна рівність?

— Вони можуть здатися екзотичними лише в контексті реалій України, а для всієї розвиненої спільноти є нормою. Ми не відмовилися від жодної з цінностей, які для нас були важливі до війни. Напевно, вони навіть актуальніші зараз, тому що зазвичай за таких потрясінь багато що загострюється, зокрема погане. З цього погляду, наша робота над цілями сталого розвитку не зупиняється, а десь стала навіть завзятішою. Ми продовжуємо працювати над брендом патріотичного та соціально відповідального бізнесу. Цей бренд зміцнюють наші зірки, які адвокатують гендерну рівність, екологічну відповідальність, протидію домашньому насильству, ментальне та фізичне здоров’я. Ці теми розкриваються у створюваних групою соціальних роликах, у кампаніях, що ми проводимо, у внутрішніх зверненнях менеджменту. Так, наприклад, у рамках програми підтримки ментального здоров’я персоналу в нас діє психологічна служба для працівників. Ми працюємо в цьому напряму й назовні: одна з рубрик, яку ми запустили зараз в ефірі СТБ, пов’язана з темою психологічної підтримки — ведучі-психологи надають допомогу нашим глядачам. Ця тема постійно промотується на сайтах «Факти» і «Вікна».

Звичайно, фокус трохи змістився, ми стали зважати на контекст війни: наприклад, на жаль, під час війни відбувалося сексуальне насильство. Все це, переломлюючись, відбивається як на внутрішній роботі та спілкуванні з працівниками компанії, так і на телевізійному та цифровому контенті, який ми створюємо та доносимо до наших глядачів.

Окремо з’явилася тема підтримки армії та інформаційної безпеки країни. До війни в нас була програма I.Novate, де команди наших співробітників опрацьовували різні інноваційні ідеї. Й ідея створення QR-коду, який можна розмістити у прямому ефірі, — щоправда, з комерційними цілями, — була в рамках таких флагманських пропозицій. Але потім ми її успішно адаптували до єдиного марафону для підтримки армії.

– На початку розмови, коли ми обговорювали сценарії, які ви розглядали до вторгнення, одним із ризиків ви згадали неможливість в’їзду до країни людей із російськими паспортами. Коли ви відновлюватимете виробництво — припустимо, у 2023 році, — то чи запрошуватимете менше російських акторів у продакшен?

— Як я вже сказав, щодо росіян нам важлива однозначність позиції щодо подій в Україні. У нас нульова толерантність навіть до тих, хто не визначився, тому працювати ми маємо намір тільки з тими, хто однозначно й категорично засуджує дії Росії щодо України. Але ключовий мейнстрим, який ми опрацьовуємо, — це колаборація із західними партнерами, зокрема польськими, а також розвиток внутрішнього ринку, щоб достатня кількість акторів для майбутнього серіального виробництва з’являлася в Україні.

— Не пощастило Новому каналу, який так довго мріяв зняти «Форт Буаяр» та плани якого тепер відкладені. Можливо, є ще щось — у виробництві чи організаційних інноваціях, запуску нових напрямків, — що група виношувала, плекала і що довелося відкласти, про що ви особисто дуже шкодуєте?

— Ми мали певні плани технологічного розвитку групи, її диджиталізації, які зараз стають на паузу. Ми шукатимемо альтернативні підходи до їхнього втілення, хоча за умов сьогоднішньої економіки це будуть демопідходи. Про це особисто я шкодую, бо мені було й цікаво, й амбітно приємно розгорнути таку стратегію диджиталізації компанії.

А якщо говорити про контентні плани, то зрозуміло, що якісь проєкти вже не будуть втілені найближчим часом — наприклад, згаданий вами «Форт Буаяр». Проте, як ми з вами вже обговорили, у нас відкрилися можливості для втілення інших контентних планів, на які ми раніше робили ставку. Та сама документалістика — нова експертиза, яку ми розвиватимемо всередині.

Фото: Starlight Media

* Знайшовши помилку, виділіть її та натисніть Ctrl+Enter.
2677
Читайте також
20.05.2022 14:00
Наталія Данькова
«Детектор медіа»
1 299
Коментарі
0
оновити
Код:
Ім'я:
Текст:
Долучайтеся до Спільноти «Детектора медіа»!
Ми прагнемо об’єднати тих, хто вміє критично мислити та прагне змінювати український медіапростір на краще. Разом ми сильніші!
Спільнота ДМ
Використовуючи наш сайт ви даєте нам згоду на використання файлів cookie на вашому пристрої.
Даю згоду