Михаил Царев, экс-StarLightMedia: Финансовая прозрачность медиахолдингов – это вопрос информационной безопасности и инвестиционной привлекательности страны

Михаил Царев, экс-StarLightMedia: Финансовая прозрачность медиахолдингов – это вопрос информационной безопасности и инвестиционной привлекательности страны

16 Серпня 2021
9641
16 Серпня 2021
10:30

Михаил Царев, экс-StarLightMedia: Финансовая прозрачность медиахолдингов – это вопрос информационной безопасности и инвестиционной привлекательности страны

9641
СЕО StarLightMedia в 2018–2021 годах – о трансформации медиагруппы как целостной бизнес-истории.
Михаил Царев, экс-StarLightMedia: Финансовая прозрачность медиахолдингов – это вопрос информационной безопасности и инвестиционной привлекательности страны
Михаил Царев, экс-StarLightMedia: Финансовая прозрачность медиахолдингов – это вопрос информационной безопасности и инвестиционной привлекательности страны

В 2019 году StarLightMedia объявила, что стала первой прибыльной медиагруппой в Украине. И недавно подтвердила, что ей удалось удержать этот результат и в сложном 2020 году, к тому же выйдя на самофинансирование. Это стало результатом трансформации компании – сложной перестройки бизнес-процессов, оргструктуры и корпоративной культуры. Трансформацию в целом как кейс медиагруппа никогда публично не комментировала. Известны только отдельные ее элементы, которые можно найти в разрозненных публикациях: компания снизила автономию телеканалов, перегруппировала подразделения в дивизионы и усилила горизонтальные связи; значительно уменьшила количество сотрудников, в том числе переведя часть персонала внутреннего продакшена на временные контракты; стимулировала сервисные продакшен-подразделения ориентироваться на финансовый результат своей деятельности; начала публиковать аудированную финансовую отчетность телеканалов; подписала Women’s Empowerment Principles; приняла Кодекс этики; перестроила сетку СТБ, добавив к шоу сериалы. И при этом не растеряла показатели смотрения.

«Детектор медиа» записал интервью с Михаилом Царевым – топ-менеджером, который отвечал за этот проект, был СЕО StarLightMedia в 2018–2021 годах, до того в течение семи лет работал исполнительным директором EastOne, а еще ранее занимал одну из руководящих позиций в KPMG. В тексте, который вы прочтете ниже, разрозненные данные о трансформации медиагруппы дополнены многими недостающими деталями и объединены в целостную бизнес-историю.

За рамками этого интервью остается вопрос, как StarLightMedia будет развиваться дальше. Закончилось ли для медиагруппы время интенсивных перемен? Ответ скорее «нет», чем «да». Недавно группа приняла 3-летний бюджет, из которого видно, что инфляция производственных затрат будет превышать инфляцию рекламных доходов – и соответственно, в какой-то момент достигнутый финансовый результат опять сойдет на нет. Это бич любой компании, работающей на падающем рынке, каковым является и телевизионный. Чтобы этого избежать, медиагруппе в скором времени понадобится новый качественный рывок, связанный со внедрением диджитал-технологий: такие инструменты как искусственный интеллект, data science вполне могут привести к появлению одних функций, трансформации других и исчезновению третьих и, соответственно, опять потребовать и перемен в оргструктуре, и переобучения сотрудников. В общем, тут все как у всех: таланты, технологии и комфортная для креативных индустрий партнерская культура – то, за что и благодаря чему многие конкурируют уже сейчас и будут конкурировать в ближайшем будущем.

– Михаил, я считаю кейс трансформации StarLightMedia важным для индустрии. Он может как стать для нее бенчмарком и подтолкнуть другие медиагруппы к повышению бизнес-эффективности, так и не повлиять ни на что, так что профессиональный дискурс останется в рамках обсуждения рейтингов и выполнения информационных задач собственников. Поэтому я хочу, чтобы прозвучала ваша история.

– Когда я пришел в EastOne в 2011 году, мне сразу бросилась в глаза единая повестка, с которой менеджмент медийных компаний обосновывал убыточность этого бизнеса. Кто-то называл его инструментом политического влияния, кто-то – маркетингового, кто-то – способом защиты остального бизнеса. Если расходы на медиа сопоставить со всеми остальными активами любого олигархического холдинга, то они будут небольшими. Это могло звучать логично.

Чтобы лучше понять модель управления бизнесом, достаточно взглянуть на KPIs, которые являются ключевыми для его менеджмента и собственников. Так, оценка успешности любого шоу сводилась только к рейтингам. Его финансовая эффективность не оценивалась, и меня это удивило. Еще больше меня поразило, что собственники медиа приняли такие правила игры. И хотя в нашем случае собственники всегда стремились к управлению медиаактивами именно как бизнесом и не ставили мне цели по какому-то влиянию, существует контекст индустрии. Одному игроку сложно удерживать экономические смыслы на таком рынке, ведь это сказывается на закупке контента, стоимости производства, уровне заработных плат людей.

– В 2011 году вы сразу вошли в набсовет StarLightMedia?

– Не сразу, но довольно быстро – через несколько месяцев. В нашей структуре речь шла скорее о консультационном совете. Вся группа медийных активов – телевидение, радио, реклама и издательский бизнес, который был на тот момент («Экономика», «Факты»), – все это было частью моего мандата консультирования.

Вы объявили о трансформации StarLightMedia летом 2018 года. То есть, очевидно, начали ее планировать в 2017-м. Старожилы рынка мне говорили, что на самом деле еще в 2013 году были попытки начать что-то делать, но тогда якобы не решились. Так ли все было и почему только в 2017 году вы наконец пришли к этому шагу?

– Я вижу хронологию событий несколько иначе. Группа StarLightMedia сформировалась в 2010 году. В 2012 году произошел ряд изменений в менеджменте: Владимир Бородянский был назначен СЕО, из EastOne в команду медиагруппы перешли Евгений Бондаренко и Владимир Локотко. Убыточность бизнеса точно не устраивала собственников. Уже тогда группа представила план развития до 2015 года. Планы изменились в 2014-м из-за жесткого кризиса, связанного с войной, падения рынка и трехкратного роста доллара в сравнении с гривной. В этот период полгода почти не было рекламы как таковой, ведь многие международные компании полностью остановили свои маркетинговые усилия в Украине. То, что происходило в апреле 2014 года, не было трансформацией. Это было жестким кризисным управлением ради сокращения расходов. Собственники приняли мужественное бизнес-решение: жертвовать рейтингами ради того, чтобы справиться с кризисом. В 2014–2015 годах группа StarLightMedia потеряла 3 или 4 процентных пункта. Это было очень существенно.

Решения этого времени не были фундаментальной санацией компании. Я видел, что неэффективность, существующая до 2014 года, возвращается. Это не удивительно, ведь структура, процессы, культура и подходы менеджмента остались прежними. В 2016 году я начал задумываться над тем, какие кардинальные изменения могут привести к реальным, долгосрочным улучшениям. Мы начали обсуждать их с собственниками. И уже летом 2017 года мы стартовали с оценки культуры: с Odgers Berndtson провели большое исследование корпоративной культуры, оценку менеджмента по системе Хогана. Потом с McKinsey провели стратегические семинары, на которых главным фокусом были не столько планы развития, сколько стратегия операционного управления. И в результате этой подготовительной работы осенью 2017 года мы начали разработку концепции проекта трансформации.

Роль McKinsey на этом этапе состояла в структурировании основной концепции, которая уже была у нас в голове. Я и сам изучал примеры ProSieben, BBC, которые реализовали проекты трансформации ранее. Направление действий было ясным. Мы понимали, что как медийный бизнес отстаем по своей структуре и организации. Не только от международных, но даже российских холдингов – СТС, например, до продажи тоже прошел серьезную и эффективную бизнес-трансформацию.

Вместе с McKinsey мы детально все разработали. Но дальше нужно было решиться на очень рискованные изменения. Мы были уверены, что даже до трансформации мы управляли нашей медиагруппой более эффективно, чем конкуренты. Мы были и остаемся лидерами рынка. А как известно, лучшее – враг хорошего. McKinsey приводили нам примеры, объясняли, почему трансформации проваливаются. Они оценивали вероятность того, что у нас получится, в 30%. С оговоркой, что даже если и получится, то без достижения финансовых целей, которые они просчитали на три года. Забегая вперед, могу сказать, что мы их перевыполнили в два раза.

Цели StarLightMedia в 5-летней перспективе, сформулированные в начале трансформации

Решение реализовать трансформацию, несмотря на такие прогнозы – это заслуга собственников. Ради развития StarLightMedia, приведения ее в статус прибыльной компании нового уровня они пошли на существенный риск. Это важная демонстрация их приверженности к управлению медиа как бизнесом.

– А если бы не вышло, то чья бы голова слетела с плеч? Понятно, что собственникам никто бы ничего не сделал.

– Моя, наверное. Я понимал, что несу большую моральную ответственность за трансформацию, потому что приложил много усилий, чтобы убедить всех в ее необходимости. Я верил, что прошлых эфирных успехов недостаточно для сохранения лидерства StarLightMedia в будущем. Без масштабных изменений даже само существование нашей компании в среднесрочной перспективе могло оказаться под вопросом. А так как мне потом пришлось – в жизни так часто бывает – реализовывать ее непосредственно, то я нес ответственность за то, чтобы все получилось.

По своей натуре и компетенциям я кризисный управляющий. Если бы я боялся брать на себя ответственность за изменения, я не смог бы этим заниматься. У трансформаций нет шаблона или универсальных решений. Нужно понять, какие инструменты и формат изменений необходимы конкретной компании, поверить в них самому и потом безо всяких сомнений в течение двух-трех лет, не останавливаясь, реализовывать задуманное. Эту уверенность должны чувствовать все вокруг, даже если во многих случаях ты сам не знаешь наверняка, что сработает.

Открытием для меня стало то, как быстро эти идеи подхватили люди. Какой изумительный финансовый результат дали мягкие факторы – изменение корпоративной культуры и развитие новых отношений в команде. Их нельзя просчитать заранее, но они, очевидно, оказывают большое влияние на качество и результаты изменений.

Во время трансформации мы с чистого листа нарисовали новую оргструктуру компании. Мы отказались от, казалось бы, фундаментального подхода к управлению через каналы и перешли к совершенно другой организационной философии. Многие ваши читатели могут быть со мной не согласны, но я приверженец корпоративного, а не авторского телевидения. Я думаю, что время последнего уже ушло. Телевидение – это такой же выстроенный на процессах и подходах бизнес, как и любой другой.

– А что такое в вашем понимании авторское телевидение? Когда все завязано на одного лидера? Или когда журналисты ведут авторские программы?

– Посмотрите на телевидение 1990-2010-х: Александр Роднянский, Александр Ткаченко, Владимир Бородянский, покойный Сергей Назаров – это все люди, о которых принято говорить в контексте так называемой «чуйки» на контент. До трансформации у нас были случаи, когда руководитель какого-то производства мог посмотреть отснятый продукт и сказать: «Мне это не нравится, идите переснимать». Оглядки на стоимость такого решения не было. В корпоративном же телевидении такой подход невозможен.

Все это время я уделял много внимания самообразованию и делился этими знаниями с менеджментом. Мне кажется, я прочитал вообще все, что существует на английском и немецком языке о телевидении. Поскольку наш бизнес строится в первую очередь на доходах от прямой рекламы и спонсорства, а для рекламодателей важна конкретная целевая аудитория, то первая задача медиа – ее для себя определить. Да, наша группа всегда придерживалась этого подхода: каналы были строго разделены по целевым аудиториям. Но мы их пересмотрели. Мы решились на большой сдвиг в аудитории Нового канала, сфокусировавшись на людях в возрасте 25–35 лет, с прицелом на 45% мужчин. Скорректировали и целевые аудитории ICTV и СТБ.

Очень важны инвестиции в аналитику. Мы с Оксаной Пипич создали департамент управления данными и аналитики, который подчинялся мне напрямую. Много времени и ресурсов мы тратили на более глубокое понимание аудитории: этнографию, глубинные исследования, бренд-трекинг, аудит аудитории, нейротесты и так далее. Говоря о периоде в 10 лет, формально аудитория у СТБ осталась неизменной – женщины 35–45, например, – но фактически, это уже совершенно другие женщины, с другим мировоззрением, интересами и способами потребления информации.

Когда потребности и интересы аудитории понятны, нужно переходить к выстраиванию маркетинговой стратегии, сетки, писать брифы, рассылать их партнерам и заказывать контент. Естественно, телевидение все равно остается креативным бизнесом. Но креативить нужно в рамках диапазона, который задают интересы аудитории. Вернусь к примеру о руководителе производства. В этой модели управления он / она должен(а) больше времени потратить на предпродакшн: изучить бриф и сравнить его с тем, что будет сниматься. Такой подход более эффективен в том числе потому, что убирает страх подчиненных, которые раньше снимали тучи материалов в попытке предугадать эту самую «чуйку». Они снимали больше, чтобы если руководителю не понравится один вариант, у них под рукой всегда был второй.

Философия платформ, конечно, отличается. Аудитория для originals – это весь мир или, скажем, вся Украина, любой человек. Нет сезонности, нет офпрайма. Если классическое телевидение придумывает идею под потребности аудитории, то платформы думают об идее в первую очередь.

Зачем мне нужно было инициировать создание originals? Чтобы были люди, работающие за пределами того, что я вам описал: аудитория, маркетинг, бриф и так далее.

– Чтобы они производили что-то совсем другое?

– Да. На этом построено управление Lean Innovation. Когда я ездил в командировку на ProSieben, они мне рассказывали о своем опыте создания молодежной платформы Joyn. Команда этого проекта даже переехала из Мюнхена в Берлин, где нет штаб-квартиры компании и всех ее процессов. Для таких проектов важно создать атмосферу стартапа.

– А где StarLightMedia собиралась показывать свои originals?

– Конечно, мы в первую очередь думали об украинских платформах. Любой инвестор платформы понимает, что удержать подписчиков можно только оригинальным контентом. Даже если сейчас еще работает его длинная библиотека, то в Украине она постепенно будет слабеть. Потому что есть российские платформы, которые можно смотреть отсюда. Есть международные, такие как Netflix, которые постепенно выходят на наш рынок и забирают библиотеку. Ситуация будет только усугубляться: Disney+ и другие постепенно пересматривают подходы к предоставлению своего контента другим платформам.

Создание originals – это годы. Нашей задачей, в первую очередь, была наработка идей. Мы, естественно, смотрели на, как мы их называем, пограничные проекты, которые все-таки могут выйти и на телевидении. Когда канал санирован, то есть у него более-менее стабильная аудитория и показатели, иногда можно позволить себе добавлять контент за рамками ограничений, о которых я сказал. Благодаря этому вещатель развивает аудиторию, особенно молодежную, и тестирует новые вкусы. Так на Новом канале появились два сезона «Первых ласточек» и сейчас на подходе новые проекты. Да, «Первые ласточки» собрали в телепоказе меньшие цифры, но просмотр в YouTube и на других платформах – это тоже репутация бренда Нового канала, его присутствие в разных измерениях.

– Если бы произошло такое, что StarLightMedia произвела originals, которые вообще не показала бы на своих телеканалах, это стало бы событием. Сейчас идут переговоры вокруг нацотбора «Евровидения». Новый руководитель НСТУ до такой степени не хочет ни с кем делить показ большого «Евровидения», что готов просто заплатить за производство нацотбора и показать его только у себя. Все, кому я об этом рассказывала, ответили мне: «Никогда не будет большой канал производить что-то как продакшен для кого-то другого». Но я слушаю вас и понимаю, что это не совсем так.

– В результате трансформации StarLightMedia вещание является одним из четырех направлений ее бизнеса. Другое направление – продакшен развлекательного контента, третье – новостные и общественно-политические программы, четвертое – Pay TV&Digital. И если мы говорим о продакшене как о бизнесе, то почему он не может произвести продукт для внешнего заказчика? Просто нужно найти баланс интересов. В конце концов, если продакшен выполняет заказ только своих телеканалов, то это и креатив зажимает, и ограничивает развитие: внешний мир содержит больше идей, чем нужно одному конкретному телевизионному бизнесу.

Заказчиком продакшена должно стать и направление Pay TV&Digital, и у нас уже было несколько примеров, когда оно находило спонсоров для YouTube-сериалов. Благодаря этому мы тестировали, как аудитория реагирует на такие продукты. Малый формат с 10–15-минутными эпизодами предполагает совершенно другой процесс съемок. Написать сценарий на 10 минут – это не на 45–50. Операторская работа другая, потому что контент будут смотреть на малом экране и бессмысленно полминуты на квадрокоптере снимать ландшафт. Больше портретных съемок, диалогов, текст становится важнее, чем атмосферное восприятие природы. Конфликт между большим экраном и маленьким кардинально меняет процесс производства.

Pay TV&Digital обязательно должен становиться заказчиком производства. Я считаю, что без этого ни одна медиагруппа не может быть современной медиакомпанией. Без внимания к диджиталу она остается традиционным вещателем. Наверное, это тоже решение. Но возникает много вопросов: нужен ли ей в принципе такой продакшен или можно все заказывать на аутсорсинге? Многие другие функции становятся не нужны. И долгосрочные перспективы такого бизнеса тоже туманны. Мне где-то попадались данные, что медиа – это одна из топ-5 отраслей в мире, которые наиболее подвержены конвергенции. Другой пример такой отрасли – банковская.

– На самом деле, я хорошо помню, как когда вы презентовали проект трансформации в августе 2018 года, то говорили, что одна из целей StarLightMedia до 2023 года – чтобы продакшен сам научился зарабатывать, продавая свой контент, и стал продакшеном не только для собственных потребностей, но и производителем украино- и русскоязычного контента для мира.

– Да, я считаю, что это важная цель для бизнеса. И уже как сторонний наблюдатель я бы точно рекомендовал этой цели придерживаться. Но чтобы это запустить, нам и необходима была трансформация. То есть нужно было определить, какой ресурс продакшена нужен для наших потребностей, как этим ресурсом управлять и какой ресурс есть для производства чего-то дополнительного.

Если раньше у нас в штате было 100% людей, которые производили контент, то сейчас 60% из них работают на фрилансе. Это одно из фундаментальных решений, которые мы реализовали, и часть успеха нашей трансформации именно в этом. Когда мы это планировали, я слышал страшилки, что эти люди уйдут и никогда не вернутся. Мы даже заказывали одной компании исследование рынка, чтобы она сказала, что произойдет – и в результате исследования она ответила, что не знает. Но мы интуитивно понимали, что в этой индустрии именно так все и работает. Есть ряд профессий, которые привыкли работать по проектному принципу. Что для компании это огромная неэффективность: держать команды полностью от одного проекта до другого. Люди начинают придумывать, как бы растянуть время, они дольше заканчивают один проект, раньше начинают готовить другой.

Это правильно даже с точки зрения мотивации людей. Я увлекаюсь анимацией (Михаил Царев – основатель фестиваля Linoleum, соучредитель и член набсовета Украинской анимационной ассоциации. – Ред.) и знаю, что аниматоры, которые рисуют однотипные картинки для Pixar и Disney, потом уходят в творческие отпуска на несколько месяцев и делают свои некоммерческие проекты, чтобы просто иметь отдушину. Компании это поддерживают. И в моих планах было по возможности поддерживать такое производство чего-то параллельного. Удивительно, но вдруг оказывается, что представителям разных профессий в компании интересно написать сценарий, снять сериал для YouTube, у многих находится потребность в творческой реализации. И такой опыт и идеи заряжают их еще пару лет заниматься рутинной работой.

– Вы уже сказали, что был страх, который не оправдался: что люди, отпущенные на фриланс из продакшена, не вернутся, но они возвращались. Но оглядываясь назад, мы понимаем, что часть ваших сотрудников, отпущенных вами на волю и оказавшихся на рынке труда, были наняты на постоянной основе вашим конкурентом, который наконец построил благодаря этому производство больших шоу, снял «Маску». Я не говорю, что это ошибка: конкуренция – это нормально, и точно так же нормально менять работу. Просто интересно: как вы это оцениваете?

– Все-таки это не следствие фриланса. Потому что люди, которых другие медиагруппы взяли для построения собственных продакшенов, фрилансерами не были. В основном они или ушли из нашей компании по разным причинам, или их переманили.

Для меня в компании было важно создать систему требовательного и справедливого подхода к сотрудникам. В промышленности это называется производительностью труда. Особенность медийных компаний – и у нас это частично тоже было – развитие клановости вместо бизнесовости. Появляется много личного, каждый подбирает команду под себя. Медийная отрасль тут не уникальна, на постсоветском пространстве это доминантный подход: все ходят со своими командами.

В процессе трансформации мы меняли вертикальные связи на горизонтальные. Вертикаль – это классическое «сказал – сделал», «поручили – отчитался». А когда связь горизонтальная, уже нужно убеждать кого-то, кто вам не подчиняется. И эти люди имеют право вас оценить. У нас была выстроена система мотивации между продакшеном и вещанием, когда одни оценивали качество других. В этой ситуации на первый план выходит бизнесовая потребность. В каких бы дружеских отношениях мы ни были, но если ты сделал(а) проект плохо или не вовремя, извини. Поэтому были увольнения, и я как руководитель их даже приветствовал.

Вместе с разрушением вертикальных связей меняются и подходы. Руководителю тяжелее сохранять авторитарность, возникает потребность в коллегиальности. У нас на каналах есть творческий совет, в который входят люди, не подчиняющиеся директорам вещателей. Это болезненно, к этому надо привыкнуть, но это развивает качество принятых решений. Не зря партнерство – одна из четырех прописанных нами ценностей.

Конечно, когда уходят талантливые люди, всегда думаешь, почему не удалось их удержать, что не так внутри системы. С одной стороны, деньгами все не решишь. С другой, никакая культура не перевесит, если человеку предлагают зарплату в несколько раз выше. Но когда разница в оплате не такая большая, то люди выбирают, какие ценности им ближе, и остаются там, где им комфортнее. Это особенно актуально для молодого поколения сотрудников, которое ставит зарплату на третье-четвертое место по значимости. Их запрос на смыслы, более широкие возможности и корпоративную ответственность становится все ощутимее.

Я считаю, что недавний уход некоторых сотрудников связан с тем, что мы не смогли предоставить возможность творческой реализации в том масштабе или направлении, к которому они стремились. Если «Медиа Группа Украина» будет развивать в таких объемах то, что она анонсирует (в ОТТ. – Ред.) – это интересный зарождающийся проект. Вторая причина: иногда нет возможности предоставить человеку карьерную позицию, потому что компания развивается по определенной структуре, и ты не можешь создавать фейковые управленческие должности. У меня всегда был подход: если человек уходит из компании, главное – чтобы он уходил с хорошим воспоминанием, был благодарен за то время, которое провел здесь. Жизнь переменчива, люди возвращаются.

– Насколько я знаю, внутри «Медиа Группы Украина» тлеет и собственный внутренний конфликт за ресурсы для ОТТ в ущерб линейному развлекательному телевидению.

– Я понимаю природу этой ситуации. И точно могу сказать, что списывать линейное телевидение – это ошибка. Оно никуда не денется и будет возвращаться в других форматах. Netflix тестирует линейные каналы, в Британии развивается новое направление FAST (free ad-supported streaming television. – Ред.), платформы говорят, что люди уже отказываются от подписок и хотят линейного телевидения. В США на домохозяйство приходится в среднем пять подписок и это количество снижается до четырех, потому что отслеживать пять невозможно. Самые успешные ОТТ-платформы – те, у которых внутри есть линейное телевидение. По этой причине сейчас и Disney+, и Hulu включают линейные телеканалы. Netflix и Prime придется тяжело, они держатся только за счет больших инвестиций в originals.

Я считаю, что инвестиции в производство originals себя не окупят ни в одном самостоятельном ОТТ-проекте ни одной украинской медиагруппы. Чтобы сохранить подписчиков, нужно каждый месяц предлагать какой-то original. Мы все видим по первому проекту Oll.tv: на сериал нужно 1,5–2 млн долларов. В году 12 месяцев, то есть речь об инвестициях 20–25 млн долларов только в оригинальный контент. А это всего 12 тайтлов.

К сожалению, ОТТ – это новый мыльный пузырь, который надувается. Повторяется ситуация 2011–2012 года, с которой мы начали разговор. Я надеюсь, собственники все-таки здраво на это посмотрят. Украина с точки зрения своего экономического потенциала, количества подписчиков, готовых платить, стоимости подписки выдержит максимум две платформы и то те, которые не будут идти в международные библиотеки, а сфокусируются на локальном производстве. Нужно национальное объединение. В противном случае даже если все собственники в пятилетнем горизонте выложат сотни миллионов долларов, то все просто с удовольствием посмотрят эти фильмы, как сейчас происходит в России: спасибо, «Газпром-медиа».

– В России это пузырь?

– Абсолютно. Недавно вышло интервью генерального директора Ivi, в котором он сказал, что это платформа номер один в России, у них выручка 120 млн долларов и они привлекли инвестиции на 250 млн долларов. Это двойная выручка, то есть им не хватает денег. Из-за конкуренции они вынуждены инвестировать в контент. На российском рынке присутствуют топ-5 сильных платформ: Premier, Start, Okko, Ivi, Megogo. Зрители благодарны, ведь они могут каждый месяц брать бесплатный пробник и потом идти на следующую платформу.

Необходимость в объединении ресурсов очевидна. Это подтверждает и американский опыт. Здесь ведь тоже есть доступ к российским платформам. Вот и посчитайте, что может себе позволить украинский пользователь: одну международную, одну российскую, одну украинскую – и все.

– И это проблема, потому что когда запретили российские телеканалы и сериалы, то по сути создали возможность для становления в Украине национальной индустрии. Сейчас внимание зрителей понемногу переключается на российские платформы и постепенно нивелируются результаты тех запретов.

– Я считаю, что те запреты точно были полумерой. Мы обращали на это внимание. Мне кажется, не совсем правильно запрещать какие-то сериалы на телеканалах и оставлять возможность посмотреть их на украинской платформе в Украине. ОТТ-платформы – это не 5–10 тыс. человек, а уже свыше 1 млн подписчиков. И закон на них не распространяется.

То же самое сейчас происходит с законом о языке. Для меня удивительно, что две медиагруппы так откровенно игнорируют закон (интервью было записано до того, как их стало три. – Ред.). Это корпоративный саботаж. Если есть спор по этому закону, давайте пойдем в суд. Нельзя просто сказать: «Я начну следовать закону, только когда буду уверен, что у меня качественная контентная замена». Это все равно что сказать: «Начну ездить по правилам дорожного движения, только когда буду уверен, что дороги идеальные». С моей точки зрения, это тест, в первую очередь, для президента. Это тема и СНБО, потому что язык является частью информационной политики и войны. На ИТК я отстаивал позицию, что нам было бы хорошо иметь дополнительный год, потому что во время COVID-19 мы действительно жили в совершенно других условиях. Все медиагруппы на три месяца полностью остановили производство. И ситуация с финансами была сложная. Если бы правительство, президент и Верховная Рада перенесли вступление в силу языковых норм на год, ничего бы не произошло. Но раз не перенесли и закон действует, то его надо выполнять. Мы же за европейские ценности и демократию, а они как раз про это.

Я сразу говорил, что как генеральный директор компании точно не буду нарушать закон. Мы не для того разработали Кодекс этики и прописывали в нем ценности.

– Если вернуться к презентации трансформации в августе 2018 года, то тогда прозвучали не слишком обнадеживающие цифры: 25% сотрудников не разделяли свою будущую карьеру с компанией, показатель вовлеченности был 50%. Я себе представляю этот момент: корпоративная культура и лояльность сотрудников оставляют желать лучшего, и тут вы начинаете трансформацию. Это стресс для людей, слухи, сплетни, негатив. Как вы подхватывали тему мотивации персонала, с чего начинали?

– Когда вы начинаете такую трансформацию и декларируете новое видение, то сначала большинство людей вам не верит, особенно если внутри компании токсичная культура. Это этап, когда в вас видят причину всех проблем. Потом наступает время, когда говорят: «О'кей, вроде что-то происходит, давайте посмотрим, что будет дальше» – это нейтральная позиция. И затем все больше людей начинают вас поддерживать.

В начале трансформации в StarLightMedia было 4300 сотрудников, четверть которых говорили, что не разделяют с ней свою будущую карьеру

Для меня лично уникальность этой трансформации – в том, что я должен был начать ее с изменения культуры. Поэтому первым моим проектом было формирование команды лидеров изменений и запуск обучения. Мы создали так называемую Spring Team (Spring – название нашего проекта по трансформации) – это команда из 60 человек топ-менеджмента, в которую входило и правление. Вместе с Deloitte мы создали корпоративную академию, которая в процессе обучения объединила всех участников этой команды. Это было важно для поиска личного контакта, развития способности к взаимодействию и созданию новых идей.

Нам как правлению было важно, и мы взяли на себя такую обязанность, реинвестировать те ресурсы, которые мы будем получать в результате трансформации, в улучшение условий труда и развитие наших сотрудников. Для начала мы должны были улучшить базовые условия, в которых люди работали – например, сделали в ремонт в офисах. Мы выравнивали зарплаты: не только для ключевых, а для всех сотрудников компании. Часть из них получали низкую зарплату и вынуждены были перерабатывать. Люди уставали, выгорали. Мы много инвестировали, особенно в 2020–2021 году, в защиту и поддержание здоровья сотрудников: внедрили корпоративное страхование, создали службу психологической поддержки, обеспечили всем спектром средств защиты во время пандемии. Сейчас, например, идет корпоративная вакцинация.

Традиционную HR-функцию (human resources) мы заменили на Human Capital. Это не только изменение названия, это отражение нашего подхода и понимания ценности талантов, которые совершенствуют эту компанию. Мы стремились к созданию рабочего пространства, в котором не будет ограничений для людей и их идей. Но точно будут условия для развития, инициатив и ощущения значимости – как личной, так и корпоративной роли.

Есть много проектов, которыми этот подход можно проиллюстрировать. Так, например, мы улучшили доступность офиса на ул. Макуха. Сейчас эта локация полностью обеспечена техническими решениями – от электронного подъемника и пандусов до инклюзивного ковокринга – для комфортной работы людей с инвалидностью. Я рад, что Ульяна Пчелкина согласилась работать нашим координатором в сфере развития инклюзивности. Кроме технических улучшений, вместе с ней мы работали и над образовательной составляющей, разрушая стереотипы и формируя культуру большей открытости и толерантности.

С Ульяной Пчелкиной

Функции Service Desk, к которому раньше люди обращались, в основном, когда сломался компьютер или для рабочей навигации, тоже были изменены. Мы заручились поддержкой профильного подрядчика и сказали: в какой бы ситуации вы ни были – рабочей или личной, украли документы, багаж, затопило квартиру или случилось ДТП – вы можете позвонить в Service Desk и мы как компания не оставим вас в беде. Возможно, мы не решим все проблемы, но постараемся помочь разрешить их быстрее.

В 2019 году я инициировал CEO Smarties – группу сотрудников не с позиций топ-менеджмента. Мы встречались за завтраком и я спрашивал их о предложениях по quick wins: что мы можем упростить уже сейчас, что можно улучшить быстро. Кто-то говорил: «Я из продакшена. У нас на проекте плохая еда» – и мы сразу это меняли. Кто-то сказал, что люди вынуждены ходить на съемочной площадке по скользкой дороге в гололед – наш специалист по охране труда поехал туда на следующий же день и лед убрали. Потом сотрудницы из офиса на ул. Макуха обратили внимание на дорогу из офиса до метро. Частые гололеды и отсутствие освещения в зимнее время делали ее небезопасной. В течении недели мы пустили по этому маршруту шатл, который по вечерам отвозил сотрудников до метро.

Потом наши сотрудники сами стали предлагать и координировать такие инициативы. У нас появились корпоративные беговые клубы, группы занятий йогой, английским. Мы как компания не инвестировали в это деньги, но предоставляли помещение, помогали с освещением этих проектов.

Участие бегового клуба StarLightMedia в городских соревнованиях

Мы вышли на новый уровень, когда стали внедрять систему гендерного равенства. В работе над этим направлением тоже легко увидеть и наше желание поддержать потенциал сотрудников, и их отклик, готовность вовлекаться и развивать инициативу вместе с нами. Один из примеров этого года: в марте мы организовали первую корпоративную онлайн-конференцию, посвященную поддержке женского лидерства. В апреле у нас уже было больше 50 сотрудниц, готовых регулярно инвестировать свое время и идеи в развитие этого направления в компании. Сейчас корпоративное женское сообщество (наша первая employee resource group) встречается регулярно, предлагая улучшения, поддерживая друг друга и наши инициативы в этой сфере.

Мы два года работали над Кодексом этики, потому что по мере нашего развития его все время надо было дополнять. Сначала мы просто говорили о журналистской этике, конфликте интересов, борьбе с коррупцией, мошенничеством. Потом интегрировали в него наши корпоративные ценности. Затем, когда мы сфокусировались на целях устойчивого развития, частью документа стали выбранные нами приоритетные цели. Так, например, отдельный блок посвящен Women’s Empowerment Principles, появились нормы о запрете дискриминации, насилия и домогательств. Затем, когда мы перешли к реализации концепции разнообразия и инклюзивности (сейчас она уже называется diversity, equity and inclusion), то поняли, что и этот блок должен найти здесь свое отражение. Я рад, что еще при моей каденции нам удалось согласовать этот кодекс. Его утвердили и правление, и собственники.

StarLightMedia стала первой украинской компанией, подписавшей Women’s Empowerment Principles, а ее СЕО сделал персональный HeForShe Commitment

– Пока я наблюдала в развитии вашу линию устойчивого развития – гендерное равенство, борьба с насилием в семье, ЛГБТ, – я думала о том, что в мире, где есть #MeToo, где рекламодатели чувствительны к высказываниям инфлюенсеров на такие темы, это удачное направление корпоративной социальной ответственности для медиабизнеса. И даже удивительно, что никто не использовал его раньше. Что вас подтолкнуло?

– В самом начале я понимал, что внутри нашей компании существуют как минимум три очень разные корпоративные культуры каналов. На СТБ люди работали вместе годами, сплоченно держась друг за друга. ICTV во главе с Александром Богуцким были сфокусированы на качественной журналистике и экономии. Команда Нового канала и сама обладала молодежным, свободным менталилетом. А что такое StarLightMedia? Что объединяет людей, которые здесь работают? Когда я пришел, никто даже не говорил, что работает в медиагруппе – все ассоциировали себя с каким-то конкретным каналом. Я рад, что сейчас говорят по-другому.

Я понимал, что делать с трансформацией бизнеса, но что делать с корпоративной культурой? Отдать предпочтение культуре одного из каналов было бы неправильно. Поиск этого решения был для меня чем-то новым, 100-процентным экспериментом. Я рад, что Ирина Рубис помогла мне пройти через этот процесс, потом Яна Гончаренко, Татьяна Стрекаль, Людмила Довгоброд.

Сначала мы сформулировали корпоративные ценности: ответственность, партнерство, инициативность, эффективность. Но было непонятно, как их применять, наполнить конкретикой. Я очень боялся, что они останутся декларативными. Затем мы пришли к целям устойчивого развития: сначала вместе со Spring Team выбрали восемь из 17, затем оставили пять приоритетных – нам важно было сфокусироваться, чтобы добиться результата. Эти цели, с одной стороны, отражают небезразличие, характерное для команды StarLightMedia, а с другой – в своей реализации требуют проявления наших корпоративных ценностей, отражения принципа постоянного совершенствования. Мы определили, что все, что мы делаем в этом направлении, преломляется через нашу ответственность как работодателя, как бизнеса и как медиа. Этот подход позволил нам интегрировать выбранные цели как в нашу операционную работу и корпоративные программы, так и в наш контент и партнерства.

Одна из этих целей – гендерное равенство. Оно позволяет по-другому относиться к людям. Это не только про женщин, это о правах человека в целом. Мы знали, что у нас нет проблем с общим гендерным балансом в организации или разрыва в заработных платах. Но это направление позволяет погрузиться и думать о людях, их возможностях в организации глубже: что мешает карьерному росту на высшие управленческие позиции, поддерживаются ли стереотипные установки о «женских» и «мужских» профессиях, обеспечен ли на практике принцип недискриминации – не только в корпоративных политиках, а в рабочих диалогах или шутках, которые считаются допустимыми. Что мы как компания можем сделать, чтобы поддержать сотрудников в вызовах, которые существуют на их профессиональном пути?

Так, например, еще до принятия закона мы стали давать декретные отпуска папам, организовали курьерскую доставку документов и корпоративное такси для будущих мам на последних месяцах беременности. Мы организовали курсы для родителей, на которые несколько раз приходило даже больше мужчин, чем женщин. В начале пандемии, когда и без того ужасная статистика пострадавших от домашнего насилия в Украине начала расти, мы задались вопросом: может, у нас тоже есть пострадавшие сотрудники, о которых мы не знаем? Мы понимали чувствительность этого вопроса, и с уважением относимся к праву на конфиденциальность пострадавшего человека. Поэтому просто сказали: если вы оказались в такой ситуации, мы как компания готовы оказать психологическую, юридическую, логистическую, трудовую и финансовую поддержку. Готовы помочь с вопросами обеспечения безопасности. Я знаю, что были некоторые случаи, в которых возможности этой программы оказались нужны. Мне рассказывали без имен и деталей, но мне и не нужно о них знать.

Для меня важно, что эта и другие наши цели устойчивого развития нашли отклик у людей. Так, у нас сейчас есть амбассадоры, которые помогают освещать их в наших новостях. Есть креаторы в нашем продакшене, которые интегрировали эти темы в контент. Есть люди, которые в своей административной работе помогают воплотить наши подходы в реальность.

Иногда болезненная трансформация, путь от недоверия до поддержки, может занимать и более трех лет. Я понимал, что мы не можем позволить себе такой длительности процесса. В том, как быстро мы все внедряли, есть большой вклад наших сотрудников, их готовность вовлекаться в такие изменения. То, что мы в этом году выиграли премию Randstad Employer Brand Research как самый привлекательный работодатель медиаиндустрии, которая присуждена на основании опроса сотрудников – текущих, бывших, наших партнеров, стейкхолдеров – супер. Хотя я считаю, что эта система оценки работодателей немного устарела. Она оценивает социальный пакет, зарплату. Да, среди наших целей устойчивого развития есть достойная работа, мы платим белую зарплату и предоставляем широкие возможности для поддержки здоровья, безопасности, карьерного развития, о которых я говорил. Но все-таки мне не близок подход глубокого погружения компаний в социальные пакеты через финансирование квартир, например. Работодатель не может заменять собой банки или инвестиционные компании. Но может, кроме обеспечения хороших условий труда, давать и большую цель. Мне очень импонирует подход международных компаний, которые кроме традиционных бизнесовых миссий о доходе переходят к purpose-driven statement. В сфере разнообразия и инклюзивности даже появился посвященный этому термин «work orientation» – он показывает, насколько корпоративные задачи отражают личную миссию человека.

С врачами во время Дня донора в StarLightMedia

– Конечно, я не могу не задать вопрос про 2020 год. Он был сложным для всех, особенно в самом начале: и доходы падали, и сложно было снимать. Но StarLightMedia была как будто создана для этого кризиса. Или, говоря по-другому, быстро смогла перестроиться. В процессе трансформации вы переводили сотрудников продакшена на фриланс – а теперь еще больше людей перевели на ЦПХ или ФОП. Думали про оптимизацию помещений – а теперь не только передумали переезжать всей группой в одно место, но и решили делать коворкинги. Все выглядело так органично. Но я боюсь, что это не было так просто?

– Я считаю, что в 2020-м нам помог опыт, который мы получили в 2019-м. Одним из модулей образовательной программы для Spring Team, которую я упоминал ранее, было управление Agile: изменение менталитета, умение быстро перестраиваться. Мы играли в игры, изучали теорию, для всех это было ново. Но когда появился черный лебедь в виде COVID-19, мы быстро адаптировались. Оптимизация помещений, коворкинг – это проект, который запустили сами сотрудники. Они собрали проектную команду, которую координировало подразделение Business Improvement во главе с Анной Сидоровой вместе с административными службами, и нашли решения, которые отражают нашу ценность эффективности.

Часть подходов в управлении кризисом были для меня привычными. Много согласований я взял на себя: на протяжении года согласовывал найм, передвижения сотрудников внутри оргструктуры, платежи. Я против авторитарности, но такие решения помогают людям ощутить серьезность ситуации. Это экстремальная нагрузка, которая дисциплинирует.

Но в этом кризисе были и уникальные вызовы, новые для всех – связанные со здоровьем сотрудников. Уже в середине февраля, когда все только наблюдали за происходящим в Китае, мы создали антикризисный комитет. Первое онлайн-заседание правления в тестовом режиме прошло в начале марта, до объявления карантина. За две недели мы разработали несколько сценариев кризисного плана, и 1 апреля он уже вступил в силу. В марте мы приняли тяжелое решение остановить продакшен. Когда в середине мая появились разговоры об окончании карантина, мы подготовили план выхода. Руководители и члены правления согласовывали списки людей, которые выходят в офис. Здоровье и безопасность сотрудников были ключевым фокусом в каждом из принятых нами решений. Кризисные совещания у нас проходили каждый день в 10:00, это было важно для поддержания рабочего тонуса и своевременного реагирования.

– Из того, что я могла наблюдать, у вас были самые жесткие карантинные ограничения среди всех медиагрупп. Я видела абсолютно пустое здание на ул. Тургеневской, которое и до сих пор так выглядит. Я целый год периодически задавала вопрос вашим сотрудникам: «На что это повлияло? У вас ниже заболеваемость?» Есть ведь наблюдения, что когда персонал отправляют на карантин, он дома тоже заболевает, потому что где-то ходит. Но кое-что интересное случилось уже в этом году: у вас на вакцинацию записались 80% сотрудников, а такого показателя я пока ни у кого не встречала – чаще всего речь о 40–50%, что больше похоже на среднее значение в популяции. Может быть, это и есть один из тех эффектов, которых вы добились своими ограничениями и сопровождавшей их коммуникацией?

– С проблемой заболеваемости мы столкнулись в конце лета и осенью, но благодаря такому жесткому управлению мы смогли снять хороший сезон. Хотя мы готовились и к другому сценарию. Я понимал, что карантин мог продлиться до сентября, в сентябре-октябре люди вышли бы снимать весну 2021-го. Тогда нам пришлось бы пройти осень без премьер. Это было связано не только с карантином, но еще и с финансовой ситуацией, потому что по-другому мы бы не удержали компанию на самофинансировании, а это было требованием к нам.

Мы были требовательны к соблюдению карантинных мер, но было и ощущение, что все серьезно к этому относились.

В самом начале, в марте, я объезжал все офисы и видел, что много людей продолжают ходить на работу. Мы стали разбираться с причинами. Так, например, оказалось, что большие компьютеры Apple, которые нужны нашим дизайнерам для работы, по протоколу нельзя выносить из офиса. Конечно, такие нормы мы отменили. Мы не просто отправляли наших сотрудников работать из дома, мы старались каждому человеку создать там полноценное рабочее место: в примере с дизайнерами привозили эти компьютеры им домой, бухгалтерам отправляли принтеры.

Порядка 400 журналистов и сотрудников, обеспечивающих вещание, постоянно выходили на работу. Когда работа общественного транспорта была остановлена, мы за несколько дней создали собственный транспортный центр. Появилась инициатива «Подвези коллегу на работу». Первым человеком, который у нас заболел, был водитель микроавтобуса. Но никто из людей, которых он возил, не заразился, потому что никто не ездил со спущенными масками, люди следовали правилам. Наша медслужба героически придумывала, как с помощью Kärcher дезинфицировать машины. Наша руководитель медслужбы Ирина Чуева мне рассказывала, что когда они ввели дезинфекцию, стояла очередь: водители приезжали сами.

– Практически все, что мы уже с вами обсудили, касалось того, как компания тратит деньги – эффективности расходов. А есть еще эффективность доходной части. В 2020 году произошло еще одно событие: поменялась конфигурация продаж телерекламы. Насколько вы были включены в этот процесс?

– Это заблуждение, что трансформация – только про расходы. Примерно 40% эффектов происходили за счет доходной части. И это в то время, когда рынок почти не вырос. Мы вместе с партнерским сейлз-хаусом проводили реформы, касающиеся автоматизации размещения контента в слоте, предоставления более качественной аудитории. Работа с платным рынком, продажа контента, диджитал-заработки росли высокими темпами. Мы достигли 15% доли неэфирных доходов. Вы ссылаетесь на 2018 год: я тогда говорил о 25%, которые нам точно необходимы. Но это был горизонт пять лет. Я думаю, что компания реально может этого добиться.

– Какой рентабельности вы достигли?

– Финансовые показатели – это конфиденциальная информация компании (анонсируя трансформацию в 2018 году, StarLightMedia заявляла, что рассчитывает на рентабельность не менее 15%. – Ред.).

– Если разделить все факторы на «рациональные» (финансы, подходы к эффективности) и «эмоциональные» (корпоративную культуру), то что, по-вашему, более устойчиво?

– На самом деле, неустойчиво и то, и другое. Сначала меняются культурологические вещи. Если люди видят, что меняется подход к принятию решений, что то, что было важно раньше, вдруг сворачивается – конечно, это отражается на их восприятии. Через год это начинает сказываться и на финансах, потому что в компании начинает проявляться безразличие, люди не так пристально относятся к смете, не так вкладываются в создание новых решений. Я уже не говорю о фактах, когда в компании начинает развиваться мошенничество или другие схемы, из-за которых люди понимают, что Кодекс этики – это фейк и никто его не придерживается.

Конечно, все смотрят на руководство, тон сверху никто не отменял. Поэтому на Западе, когда подбирают руководителя, много внимания уделяют тому, что это за человек, как живет, чем занимается, какие ценности пропагандирует.

Я с уважением отношусь к тем переменам, которые пытается внедрить в группе 1+1 media Ярослав Пахольчук, для отрасли они необходимы. И мне понравилось, как когда-то Александр Ткаченко предлагал финансовый fair play: правила финансовой прозрачности СМИ. Сейчас мы публикуем отчетность каналов, но должна быть и консолидированная отчетность медиагрупп, потому что СМИ – это не просто индустрия, это способ влияния. Это особенно важно для такой страны как Украина, которая формирует свое видение, ценности и где информация имеет принципиальное значение. Если кто-то инвестирует сотни миллионов долларов в медиабизнес, то бизнес-сообщество, общественность, регулирующие органы должны понимать, в какие проекты идут эти инвестиции, а также источник этого финансирования. Media Transparency – важное условие для сбалансированного развития медиаиндустрии.

Недавно государство открыло финансовую отчетность телеканалов, откуда пошла волна статей о том, кто сколько зарабатывает. Мы, журналисты, работаем с открытой информацией. Есть ли в этой отчетности что-то, на что мы можем смотреть и понимать, кто более эффективен, а кто менее?

– Нет, я бы точно не рекомендовал. Для анализа используется управленческая отчетность, официальная же служит для других целей. И неспроста существуют международные стандарты бухгалтерского учета, которых придерживаются большинство стран, отказавшись от национальных. Там есть обязательный стандарт, который заставляет консолидировать отчетность на определенном уровне. Их просто надо внедрить для СМИ. Это вопрос не только финансовой прозрачности, но и информационной безопасности и понимания того, за счет чего живут холдинги. И я считаю нормальным в законе определить топ-10 международных компаний, которые должны проводить их аудит.

Замечательно, когда акционеры вкладывают деньги в развитие компании. Но когда компания получает постоянные убытки из года в год, то общественности хотя бы должно быть понятно, что компания живет не по средствам и либо у нее неправильная бизнес-модель, либо речь о бизнесе вообще не идет.

Для меня финансовая прозрачность компаний – это необходимость, часть инвестиционной привлекательности страны. Прошли те времена в 1990-х, когда иностранные инвесторы втемную вкладывали в бывшие республики Советского Союза, потому что они будут развиваться. Не надо ничего изобретать, надо просто внедрять то, что понятно инвесторам: любому фонду, банку или другой международной компании.

– Трансформация StarLightMedia сопровождалось настойчивыми слухами о том, что компанию то ли купили, то ли готовят к продаже. Можете это прокомментировать?

– Когда я пришел в EastOne 10 лет назад, такие слухи уже были. Поэтому мы на них не очень обращали внимание и не комментировали.

О наших целях, задачах и причинах трансформации я рассказал. Я считаю, что сейчас идеальное время для украинских компаний запускать такие проекты. Я бы вообще объявил год трансформации. Есть требования по улучшению качества продукции или внедрению новых стандартов, связанные с ассоциацией с ЕС. Грядут демографические проблемы: в ближайшие годы экономике будет катастрофически не хватать трудовых ресурсов, поэтому важна эффективность их использования. Есть вопрос корпоративной культуры компаний и их способности предложить что-то новому поколению сотрудников, которые все чаще или покидают страну, или как в IT-сфере: присутствуют здесь, но во внутренней эмиграции, в пузыре.

– Я спросила у сотрудников StarLightMedia, как они понимают причины вашего ухода. И они мне сказали, что это логично в том смысле, что вы отвечали за проект трансформации и он закончился. Можно ли это так объяснить?

– И собственники, и я приняли это решение одновременно и обоюдно. Для меня последние четыре года были очень тяжелыми эмоционально, а последние два – особенно. У меня семья за границей (в Германии. – Ред.). Энергетически и эмоционально мне нужно взять паузу.

У трансформации не было конкретного срока завершения. За два года мы реализовали более 90 проектов изменений. Очень важно было нестись как локомотив, чтобы все успеть – это была работа в высоком темпе. Но я понимал, что если бы мы затянули этот процесс лет на пять, то упустили бы возможность для следующего шага – развития. По сравнению с тем, что нам говорили консультанты о переходе традиционных медиа в диджитал, все происходит намного быстрее: аудитория перетекает, охваты падают. Мы думали, что в Украине есть определенное технологическое отставание, отсутствие пользовательских привычек, но все произошло очень быстро, а COVID-19 этот процесс только ускорил.

Пока у меня нет проектов в Украине, кроме личных в арт-сфере – надеюсь, я и дальше буду поддерживать свои хобби. Свою работу в бизнесе я бы с удовольствием продолжил, но, наверное, только через советы директоров, в формате консультаций. Что касается операционного фултайма в Украине, то это во многом будет зависеть от целей, которые стоят перед компанией, и однозначно, эти компании должны придерживаться принципов разнообразия и инклюзивности. Я хочу для начала просто оглядеться и понять, что вообще происходит, какие проекты существуют в Европе и мире.

Фото: «Детектор медиа», StarLightMedia

Команда «Детектора медіа» понад 20 років виконує роль watchdog'a українських медіа. Ми аналізуємо якість контенту і спонукаємо медіагравців дотримуватися професійних та етичних стандартів. Щоб інформація, яку отримуєте ви, була правдивою та повною.

До 22-річчя з дня народження видання ми відновлюємо нашу Спільноту! Це коло активних людей, які хочуть та можуть фінансово підтримати наше видання, долучитися до генерування спільних ідей та отримувати більше ексклюзивної інформації про стан справ в українських медіа.

Мабуть, ще ніколи якісна журналістика не була такою важливою, як сьогодні.
* Знайшовши помилку, виділіть її та натисніть Ctrl+Enter.
9641
Читайте також
26.10.2021 14:00
Наталія Данькова
«Детектор медіа»
3 208
Коментарі
0
оновити
Код:
Ім'я:
Текст:
Долучайтеся до Спільноти «Детектора медіа»!
Ми прагнемо об’єднати тих, хто вміє критично мислити та прагне змінювати український медіапростір на краще. Разом ми сильніші!
Спільнота ДМ
Використовуючи наш сайт ви даєте нам згоду на використання файлів cookie на вашому пристрої.
Даю згоду