Трохи більше року тому, у грудні 2019-го, головою правління та генеральним директором «1+1 медіа» було призначено Ярослава Пахольчука, який до того кілька років працював виконавчим директором медіагрупи. Йому випало керувати групою в непростий ковідний рік, із його команди йшли люди, він пожинав плоди реформи ринку платного телебачення, якою опікувався на попередній посаді з боку «1+1 медіа». Водночас за цей рік група зробила кілька нових для себе кроків: прилаштовувалася до зміни конфігурації продажу телереклами, виграла конкурс на управління активами «Українського медіа холдингу» (УМХ), почала знімати серіали для українських стримінгових платформ — власними силами і в копродукції. В індустріальних конфліктах новий керівник «1+1 медіа» віддавав перевагу урегулюванню шляхом перемовин: нині «1+1 медіа» і «Медіа Група Україна» (МГУ) перебувають на фінальній стадії укладання мирової угоди щодо формату The Masked Singer; так само перемовинами і джентльменською угодою, ймовірно, закінчиться й анонсована «1+1 медіа» боротьба за чистоту і прозорість телевізійної панелі.

«Детектор медіа» зустрівся з Ярославом Пахольчуком і розпитав його про підсумки 2020 року і плани на 2021-й: реорганізацію групи і зміни в сітці телеканалу «1+1», лідерство в супутниковому сегменті й амбіції в ОТТ, готовність медіагруп до 100-відсоткових квот на українську мову та регулювання інтернет-медіа, а також про Курченка, Столара і Медведчука.

– Ярославе, ви рік у новому статусі. Як ви бачите свої досягнення у 2020 році? Зрозуміло, що він був ковідним і, можливо, пріоритети змінювалися, зрізалися витрати. Що для вас при цьому було таким, від чого ви в жодному разі не відмовлялися?

– 2020 рік був роком гойдалок. В одному інтерв’ю навесні мене запитували, що найскладніше в карантині, і я казав: невизначеність, із якою ми зіткнулися і яка досі залишається. Але цікаво, що влітку нашою єдиною проблемою було різке скорочення рекламних бюджетів. А от технологічно COVID-19 дає про себе знати саме зараз: коли є пікове захворювання і зупиняються знімальні процеси. Влітку жоден наш проєкт не постраждав. Але восени я не можу назвати проєкт, який не зазнав би зупинок або переносів через COVID-19.

Мабуть, ключовим досягненням є те, що ми швидко адаптувалися до нових реалій. Виробничі процеси змінилися, люди змінили формат роботи — хтось дистанційно вдома, хтось міксовано, хтось в офісі. Ми вже запровадили політику дистанційної роботи і розуміємо, що низка посад і після карантину залишаться працювати дистанційно. Зараз починаємо більше працювати з HR-департаментом стосовно настроїв у співробітників, їхнього психологічного стану: якась функція може просідати банально через вигоряння.

У нас на цей рік припали ще й реорганізаційні зміни. І COVID-19 до певної міри дозволив провести їх легше через здебільшого дистанційний характер роботи. Ці зміни були радше внутрішнього корпоративного характеру: як між собою взаємодіють функції в «1+1 медіа». Однією з проблем останніх років була внутрішня конкуренція між різними підрозділами. Наразі ми її в більшості своїй усунули: лише між деякими підрозділами немає синергії, і ми продовжуємо над цим працювати.

– Що буде вашим пріоритетом у 2021 році?

– Ми точно будемо займатися чистотою і прозорістю телевізійної панелі. Останніми роками відбулося багато змін у способах теледивлення, які не до кінця враховані в панелі (здебільшого через COVID-19), і це часто унеможливлює об’єктивну оцінку результатів телеперегляду конкретних програмних продуктів.

Зараз іде робота з реорганізації Індустріального телевізійного комітету. Юлія Кахановська як новий очільник має перед собою амбітні завдання навести лад у панелі. Ми будемо максимально підтримувати її в цих заходах.

До речі, Gemius як інтернет-вимірювач нас теж непокоїть. Протягом останніх місяців я почав глибше вивчати, як вони міряють показники і чому наш сайт перші 20–25 днів займає лідируючі позиції, а потім за п’ять днів усе різко змінюється. Чи навіть можна закінчити місяць з одними показниками, а коли виходить підсумковий звіт за цей період, усе якось інакше. Чому деякі сайти випадають із рейтингу, займаючи лідерські позиції в сегменті? Це сильно демотивує, бо унеможливлює об’єктивну оцінку результатів роботи команди.

Якщо ж говорити про внутрішні пріоритети, то, як я вже сказав, ми продовжимо усувати конкуренцію між департаментами всередині групи. Всі мають працювати на спільний результат і знати його — тобто розуміти цілі, які стоять перед компанією в цілому, а не тільки перед окремим підрозділом.

Що до телевізійного бізнесу, то маємо великі плани структурних змін у сітці телеканалу «1+1». Останні пів року ми активно працюємо над цим. Думаю, ковтком свіжого повітря в 2021 році стане і переформатування ринку реклами: у нас з’явиться доступ до більшої кількості рекламодавців, ми будемо давати їм цікаві комерційні пропозиції. Адаптація групи «1+1 медіа» до цих нових реалій — одне з ключових завдань.

І продовжимо вивчати тренди: паралельне дивлення, другий екран, дивлення на ґаджетах, зростання ОТТ-платформ. Вивчення своїх глядачів і розуміння нових видозмінених каналів дистрибуції — це те, чим ми сьогодні сильно переймаємося. Часто, коли ти вже відчув якийсь тренд, буває пізно. Важливо вчасно опинитися на гребні хвилі. Я позитивно оцінюю те, наскільки ми занурилися в ці процеси. Є можливість експериментувати в різних формах — це дає надію, що ми будемо одними з перших, хто розумітиме, що відбувається. Зокрема, в цьому нам дуже допомагає платформа «Київстар ТБ». До речі, на цій платформі відрив «1+1» від інших каналів величезний: по унікальних користувачах, тривалості перегляду, частоті сесій. Відповідно, попереду велика робота із синхронізації даних телеперегляду ОТТ-платформ та піплметричноі панелі.

– Ви говорите про ОТТ-перегляд. Хіба він обов’язково має бути таким самим, як перегляд на всіх типах прийому?

– Ні, я говорю про перегляд лінійного телебачення на ОТТ-платформах. І навіть коли береш Big Data UA Сергія Бойка…

– Це ж ОТТ.

– Ми порівнюємо дивлення безпосередньо на ОТТ-платформах із сегментом теледивлення ОТТ/ІРТV по Nielsen, як же можна інакше? Слава Богу, в нас з’являються ці інструменти, і ми можемо до них апелювати. Вірю, що 2021 рік — рік великих змін.

– МГУ говорила мені, що готується відкрити показники телеканалу «Україна 24» у Mark Data і що він там буде номером два серед інформаційних каналів. І при цьому теж апелювала до даних, які надають ОТТ-платформи. Це правдива інформація?

– Я не знаю заміри останнього місяця, але в листопаді «Україна 24» уже був номером один (у телепанелі. — Ред.).

– Ви сказали, що в новому році канал «1+1» зміниться. Мабуть, ви не захочете розповісти, як саме. Але, можливо, ви розкажете, чого там не буде?

– Скажу загальною фразою: там не буде випадкових чи вимушених проєктів. Багато років ми йшли до того, щоби в нас сформувалася поличка продуктів: щоби серіал ставився в ефір не з коліс, а нормально «відлежався», для нього підготували якісне промо. Якби не COVID-19, ця система запрацювала б уже навесні 2021 року. Нині ж маємо повністю спрогнозовану осінь 2021-го, весь продукт для якої має бути відзнятий навесні. І ми активно контрактуємо 2022 рік, тобто вийшли на горизонт планування 1,5–2 роки.

– Чи хотіли б ви мати топовий футбол?

– Я один із найбільших скептиків спорту на українському телебаченні. Я вам, мабуть, уже розказував про це?

– Розказували. Чи брали ви участь у тендері на трансляцію матчів футбольних єврокубків?

– Так, брали: спілкувалися, готували заявку. Але я вважаю, що те, яким чином українці дивляться спорт, не дає можливості вибудувати на спорті ексклюзивність платформи. Він дає додатковий сегмент глядачів, але якою ціною? Ми розуміли порядок цифр: яку заявку може дати Megogo, яку — «МГУ», для якої виграти цей тендер було принциповою позицією. Це абсолютно невиправдані кошти. В нас не було завдання придбати його за будь-яку ціну. Могла бути цікава конфігурація, коли два-три гравці, ми в тому числі, планували об’єднатися і зробити спільну заявку. Але не склалося.

– Чи буде тепер у МГУ можливість купити права у Megogo?

– Якщо домовляться.

– А ви спробуєте купити?

– Я цікавився спортивним контентом для супутникової платформи — поки що Megogo не виказав інтересу. Для ОТТ — ні. Я не вважаю це принципово важливим контентом.

– Чи правда, що ви планували знімати другий сезон «Маскараду», але відмовилися від цього?

– Все неправда. Ми не планували, ми плануємо знімати другий сезон. Ми на фінальній точці врегулювання цього конфлікту з МГУ. Домовилися, що не конкуруватимемо схожими проєктами в одному сезоні: другий сезон «Маскараду» планується на осінь 2021 року, на «Україні» «Маска» щойно почала виходити.

Уся ця ситуація — прикре непорозуміння на багатьох рівнях, починаючи від менеджерів і закінчуючи Fremantle і нашим румунським правовласником. Я був задоволений, коли FRAPA оприлюднила свій звіт, оцінивши ступінь подібності у 73% при критичних 80%. І це ж вона оцінювала тільки перший епізод, із невідомим нам титруванням або дубляжем, який надали не ми. А структура програми була інакшою — по факту, думаю, там не більше 60% подібності на фоні безлічі костюмованих шоу, які існують у світі. Наприкінці минулого року ми стали учасниками FRAPA: ми реально ті, хто творить контент, бореться з піратством і свідомо не порушує права учасників. Я вдячний Жені Бондаренку (генеральному директору МГУ. — Ред.) за його мудрість і толерантність. Це безпрецедентна практика на нашому ринку, коли два менеджери можуть сісти і домовитися про мирову угоду.

– Коли я протягом року читала новини про те, що від вас пішли ведучі, редактори «ТСН.ua» чи менеджмент, я розуміла, що всередині компанії відбувається якась реорганізація. Я не оцінюю такі процеси як апріорі негативні — завжди виходжу з того, що вони націлені на ефективність. Тим не менше, люди від вас ішли. Чи здається мені, що їх було багато?

– Однозначно, це здається. У нашій компанії плинність кадрів в останні роки складала в середньому до 20%. А за результатами десяти місяців 2020 року вона на 10% менша за минулий рік — це найнижчий історичний результат. Сьогодні існує думка, що коли йде менше 25%, то це проблема, бо в компанії немає свіжої крові.

Чому при цьому у вас може складатися таке враження? Однією з перших задач, які я ставив перед собою, було сфокусувати «1+1 медіа» на ключовому бізнесі — телебаченні. Це основа наших доходів і витратної частини. За багато років у нас з’явилася купа сателітних проєктів, які відволікали менеджерів і не мали перспектив комерційного розвитку. Наприклад, «Телекритика»: чудовий проєкт, я сам її читав, але що далі? Комерційно дуже вузька аудиторія, проєкт цікавий виключно для ринку, проте на рекламі там не проживеш — це був іміджевий дотаційний проєкт. Важливий для індустрії, проте потребував чималих інвестицій.

В інших підрозділах теж були зміни. Наприклад, «ПроФутбол»: програмі десять років, сам її тривалий час постійно дивився. Але цифри відносно невисокі й економічний результат — глибокий мінус. Ми забрали її з телебачення, перезапустили у диджиталі й отримуємо те саме охоплення, що й раніше. При цьому економіка програми вже працює в плюс через нових спонсорів.

Низка колег вирішили перейти до конкурентів (членкиня правління та директорка бізнес-підрозділу «Digital та інновації» Анна Ткаченко очолила диджитал-напрямок регіональних телеканалів Kyiv.Live і Odesa.Live; генеральна продюсерка «1+1 продакшн» Вікторія Левченко стала генпродюсеркою департаменту виробництва програм Нового каналу. — Ред.) — це їхнє рішення, не моє. У мене немає завдання утримати людину будь-якою ціною, у мене завдання — створити клімат, атмосферу, умови для роботи, коли люди хочуть тут працювати. Коли вони знають, що є частинкою великого організму — «1+1 медіа», — це тримає, це та хімія, яка людей об’єднує.

Інші медіагрупи, мабуть, у минулих роках проходили свої процеси. У нас немає такого, що правління поставило задачу скоротити 10% персоналу. Такий підхід бізнеси також застосовують, і в цьому немає нічого страшного. Проте я орієнтуюся на ефективність процесів і необхідну кількість персоналу для їх виконання, постійно працюю з нашими менеджерами, аналізуючи їхню ефективність. Тому відповіді на кшталт «Так було завжди», «Ми так звикли», «Нам так зручно» більше не є аргументами.

– Якщо говорити про витратну частину бюджету «1+1 медіа», то наскільки вона змінилася в 2020 році порівняно з 2019-м, і наскільки зміниться у 2021-му?

– Основою витрат медіагрупи є контент. Він планується задовго — як я говорив, нині ми вийшли на горизонт 1,5–2-річного планування. У березні, коли прийшов COVID-19, наші проєкти вже були або в зйомках, або в процесі підготовки до них, і в нас фактично лишався один інструмент: ставити продукт в ефір чи ні. І ви ж розумієте, що не можна закінчити «Голос країни» просто посередині сезону. Але команда Вови Завадюка (керівника департаменту великих розважальних шоу «1+1 медіа». — Ред.) знайшла чудовий вихід і провела унікальний високотехнологічний фінал, про який говорили в усьому світі, — вони перетворили складнощі на нові можливості.

З точки зору cash flow цифри 2020 року не сильно відрізнялися від попереднього. А в P&L ми витримали економію: ставили навесні менше прем’єр, якщо могли зняти їх із ефіру.

Цифри по витратній частині у нас кращі через те, що, як я вже сказав, ми працюємо над ефективністю. Мені подобається, що менеджери в нашій групі нарешті почали думати категоріями фінансового результату, маржинальності, вони стають підприємцями й бізнесменами на кожній функції. Особливо тішить, коли в цей бік дивляться творчі продюсери. Наприклад, той же Вова Завадюк уже не просто горить ідеєю, а шукає, як її реалізувати в рамках економіки. У нього була ціль — вивести великі проєкти в позитивну маржинальність. «Танці з зірками» навіть у ковідний рік спрацювали майже в нуль: до нього залишилися лічені відсотки. Ще навіть рік тому ми не могли уявити, що великий проєкт теж може бути рентабельним.

Наша група займає стратегію розвитку, ми не мінімізуємося, не перебуваємо на етапі кризи. Ми вкладаємо в розвиток, але робимо це з розумом. Якщо давати пряму відповідь на ваше запитання, то в 2021 році витрати плануються на рівні 2020-го в гривні. 2020 рік був дещо менший за 2019-й. Але результат, який ми плануємо отримати в новому році, буде точно вищий за 2020 рік.

– Якщо ви вже згадали «Танці з зірками», то що в їхньому випадку є джерелами підвищення ефективності? Ви почали знімати меншою кількістю людей? Брати в оренду костюми?

– Абсолютно все: як працює команда, як домовляється зі своїми стейкхолдерами. Кількість зірок, які проявлялися в «Танцях…» у минулому році, була рекордною. Важливо також, як менеджери ставляться до спонсорських інтеграцій, як враховують рекламні паузи, правильний вихід-вхід. Пам’ятаю, протягом багатьох років колеги вважали, що реклама — це зло, яка вбиває програму. Сьогодні ж вони говорять: «Дайте нам більше реклами, бо ми працюємо для неї». Це ключові зміни, які відбулися в головах у людей, і вони надихають і мотивують.

– Мотивація в цих менеджерів внутрішня, тому що ви їм пояснили, що це важливо? Чи є якісь KPI, до яких прив’язані їхні бонуси?

– У 2020 році ми нарешті впровадили систему оцінки топменеджерів. У 2021-му вона стосуватиметься вже всього менеджменту. Ці процеси почав закладати ще Саша Ткаченко (гендиректор «1+1 медіа» у 2008–2019 роках, а нині міністр культури та інформаційної політики і почесний президент медіагрупи. — Ред.) роки три тому. Можливо, зараз вони прискорилися. Я не знаю, що стало наріжним каменем цього перезавантаження, але це точно системна робота: ми кожен день говоримо про прибутковість — до речі, ми змінили слово «беззбитковість» на «прибутковість».

– Але по групі в цілому у вас залишається та мета, про яку ви говорили багато років: 2021 рік — беззбитковість?

– Так.

– Коли ви рік тому розповідали мені про зміни в керівництві, оргструктурі, які тоді відбувалися, то пояснювали, що бізнес-напрямки компанії стали дуже різними, для кожного потрібен окремий фокус і, відповідно, окремий керівник. Але коли Вікторія Левченко пішла з «1+1 продакшн», ви підпорядкували його собі. Чому так краще?

– Віка ж теж підпорядковувалася мені. Тепер у мене замість однієї Віки два менеджери. І Таня (Лукеренко. — Ред.), і Акім (Галімов. — Ред.) готові бути самостійними керівниками і розвивати напрямки своєї діяльності.

Якщо взяти взагалі все виробництво в «1+1 медіа», то воно включає багато підрозділів, розташованих у різних місцях в оргструктурі: Юлія Жмакіна займається ранковим мовленням — «Сніданком з “1+1”», «Життям відомих людей» — це чотири години контенту щодня; Сергій Попов із «ТСН» — це теж чотири години контенту щодня; Максим Шиленко з документалістикою та публіцистикою — в середньому до години на день, але щоденно; плюс великі розважальні проєкти; диджитал зайшов у серіальне виробництво; спортивний департамент має виробництво на чолі зі Стьопою Щербачовим; є окремий ютуб-продакшен. Це все окремі великі продакшени, які знаходяться там, де на певний момент розвитку групи їм комфортніше, де є більша синергія роботи: щось у каналі, щось у новинному блоці, щось у диджитал-сегменті. Ці два окремі продакшени тепер підпорядковуються мені.

Час покаже, як усе буде змінюватися. Бізнес і світ постійно не стоять на місці. Взяти нашу структуру за останні десять років: точно немає двох 1 січня, коли вона лишалася однаковою.

Самостійність менеджерів не змінилася, вона тільки збільшилася, і мені це подобається. Важливо, щоби при цьому вони були командою.

– Мені розказував ваш колега, керівник іншої медіагрупи, що в нього була протилежна ситуація: коли він прийшов на цю посаду, то йому мали підпорядковуватися 20 різних функцій. Він говорив, що неможливо керувати ними усіма з однаковою увагою. І в нього був зворотній процес: він віддавав їх.

– Я теж віддавав. Зараз у мене десять бізнесових функцій: телебачення, два розважальних продакшени, три інформаційних, дистрибуція, дві платформи і комерційний напрямок. Є ще п’ять-шість функціональних менеджерів: HR, PR тощо. Це багато, але коли менеджери самостійні, деякі процеси досить формальні.

Усе залежить від того, як працює структура. Моя роль як керівника групи — створити умови, за яких наші різні бізнеси працюватимуть як єдине ціле, і формувати правила цієї роботи. Є питання, за які я безпосередньо відповідаю — вони час від часу міняються. Врешті-решт, будь-який керівник має по всій вертикалі й горизонталі доступ до кожної людини. І несе відповідальність за весь бізнес. Роль правління в кожній структурі теж своя. У нас зараз хороший орган, різний за темпераментом, емоційно, функціонально, бізнесово, десь непростий, теж є свої тертя, але мені подобається, як він працює.

– Раніше я думала, що коли людина працює в одній із медіагруп, то з точки зору умов, які їй може запропонувати ринок, вона може перейти тільки в іншу медіагрупу. Зараз ми бачимо невеликий телеканал Kyiv.Live, який активно хантить ваших людей. Чиї це гроші?

– Ви ж знаєте, чиї: Вадима Столара. Це черговий нішевий інформаційний канал, частина групи каналів, дорога іграшка. Я переконаний, що сегмент інформаційних каналів перенасичений. Але це досі в тренді. Ми теж розглядаємо можливість запуску повноцінного інформаційного телеканалу на базі «УНІАН ТБ» у 2021 році.

Але такі запуски, мабуть, робляться в тому числі і для розмивання позицій існуючих мовників. Візьмемо «Зеонбуд»: у більшості країн в ефірній цифрі 12–16 каналів, у нас 32. Були різні причини, чому так, але в тому числі прагнули розмити чиєсь значення, сегмент, частку. І коли в нас 15 загальнонаціональних інформаційних каналів і регіональні канали в кожному місті, то вони стають нішевими й маленькими. Те ж саме можна сказати і про новинні портали: сьогодні десяток великих гравців — це немало для України.

– Чи задоволені ви умовами, на яких «Зеонбуду» переоформили ліцензії?

– Я буду задоволений, коли 31 січня зміниться модуляція. Це надзвичайно важлива подія, ми її довго прагнули, щоби не було маніпуляцій із національною безпекою. Але загалом, аби змінити такі великі, важливі для України питання як функціонування цифрового ефірного телебачення, має бути сильна альтернатива, а не просто голослівні заяви. Поки не з’явиться сильний господар, який зацікавлений у розбудові цього сегменту від держави, нічого не буде. Епізодично, раз на два-три місяці, з ініціативи Офісу президента (ОПУ) чи якихось комітетів нас збирають, щось говорять — минулого року збирали чотири рази. І що?

Візьмемо КРРТ і «Зеонбуд» і надуманий конфлікт між ними. Його немає, а є державна безалаберність. У 2019 році ми підтримали, щоби за результатами відключення аналогу тариф КРРТ піднявся на 40%. Ми навіть були готові на 60% чи 70%. Проти був лише «Зеонбуд», який говорив, що КРРТ нічого всередині себе не змінить. Минув рік. Ті 40% підняття тарифів лягли на плечі каналів. І що? Ви бачили звіт про скорочення кількості вишок? Про зміну тарифів? Вони знову приходять і говорять, що хочуть перегляду цін. Ні, ми проти. Їм дали час, щоби вони перелаштувалися, адаптувалися. Власне, це те, чим держава може сьогодні підтримати медіабізнес: наведіть лад у концерні РРТ, щоб їхній бізнес був приведений до ринкових реалій. Ви сьогодні приходите до приватної структури і запитуєте, як змінилися витрати, чисельність персоналу, чи йдуть люди. А там що? Змінюються тільки керівники.

Ми ще не знаємо, наскільки будуть скориговані ціни в новому році. За останньою інформацією, начебто в межах інфляції. Я вважаю це об’єктивним підходом.

«Зеонбуд», на відміну від КРРТ, незручний, з ним важко домовлятися, але якщо вже домовилися, то вони роблять.

– Ви вже назвали конфлікт між «Зеонбудом» і КРРТ надуманим. То він закінчився?

– Так, якщо зараз не буде нового. Конфлікт може знову виникнути, якщо КРРТ прийде з позицією «Я піднімаю тариф на двозначну цифру». У такому разі 32 мовники підтримають «Зеонбуд». Бо ціни підвищить КРРТ, але вони одразу перекладуться на нас.

– Чи правильно я розумію, що ця зміна модуляції, яку, сподіваємося, зробить «Зеонбуд», поставить хрест на його планах на платний пакет?

– Я скажу інакше: плани на платний пакет уже давно не можуть реалізуватися. Втрачений момент перерозподілу ринку. Можливо, хтось із акціонерів ще думає про реалізацію платного пакета, але це будуть гроші на вітер.

Аргументовані причини: у людей встановлено до 5 млн сет-топ-боксів. Всі вони незакодовані і закодувати їх не можна. Тих сет-топ-боксів, які завозилися до 2014 року, уже немає, бо в середньому вони працюють п’ять років. Хто замінить ці 5 млн боксів? Навіть по 10 доларів — це 50 млн доларів. Відбити такі інвестиції навіть при величезній базі — це дуже довго.

Друге: їхня пропозиція сьогодні неконкурентоздатна. Т2 використовується як другий тип прийому або як основний для тих, кому не треба більше каналів.

Третє: бюрократичний момент. Внести зміни в усі процеси — це ще втратити рік. Через п’ять років почнеться процес деградації ефірної цифри як такої.

– І з 32 каналами уже теж потрібно змиритися?

– Так. Але хочеться, щоб було менше.

– Просто рік тому ви мені говорили, що, можливо, це був би ваш наступний великий проєкт після кодування супутника — скорочення кількості телеканалів в ефірній цифрі.

– А я ж не відклав цю ідею. Побачимо. Поки що складно.

Я багато дивився минулого року, як це можна змінити. Це такий вузол, який без революції не розрубиш. Але революція точно буде супернепопулярною — і з політичної точки зору, і з економічної. За яким критерієм позбавити канали ліцензій? У мене є розуміння тільки економічного тиску: супердорогі умови, щоби мовник не розумів, навіщо йому ця ліцензія.

– У вересні у вас був дуже вичерпний прессніданок про pay TV. Я би не хотіла повторювати цю тему. Маю єдине запитання, оскільки рік добіг кінця і є історія з тими, хто залишився на безкоштовному супутнику в більшій кількості, ніж усі сподівалися: які темпи їхнього переходу на інші типи прийому?

– Ми проводили опитування в травні. Наступне заплановане на початок 2021 року. Viasat, наша партнерська супутникова платформа, запустив кілька нових тарифів, дав 50% дисконт на сет-топ-бокси, і продажі відновилися. Люди дочекалися осені й почали втілювати ті відгуки, які давали навесні. Тож грудень показав рекордні продажі після кодування. Зазвичай жовтень — найкращий місяць, листопад — хороший, грудень хороший, але трошки гірший. А минулого року грудень дав кращі продажі, ніж жовтень. У середньому Xtra TV і Viasat разом отримують 15 тис. абонентів на місяць. Тобто вважайте, що йдеться про майже 60 тис. нових платних абонентів за чотири місяці. На початку 2020 року, до кодування, Xtra TV з Viasat мали всього 60 тис. абонентів на двох. Загалом у Viasat зараз приблизно 200 тис. абонентів, у Xtra TV — 100 тис.

Це говорить про те, що попит є. Людям потрібно дати гарантії, що сервіс працюватиме, і визначити оптимальну ціну — мені здається, що зараз вона є для них доступною. Мене хвилює ємкість платного супутникового сегменту. Тому ми запланували на початок року проведення цих польових досліджень.

Дуже хвилює other TV в панелі. Виглядає так, що зло не тільки в відкритих супутникових російських каналах: їх дивляться 10–15% українців. Це не мало, але й не 30%, які було приписано.

Врешті-решт, я переконаний, що 2021 рік стане продовженням міграційних процесів у теледивленні. Ми побачили зміни в ОТТ, COVID-19 сильно до них додав. Я очікував, що ці структурні зміни почнуться в 2021–2022 році. А вони змістилися на півроку: рекордні продажі в ОТТ-платформ почалися восени. Ринок дозрів, якість сервісу досягла високого рівня. Вони сьогодні на коні. Вірю, що ще рік-півтора так і буде. І користувачі безкоштовного супутника його залишатимуть. Чому я чекаю на модуляцію: я переконаний, що за весну великий відсоток повинен перейти на Т2.

– У супутниковому сегменті ви лідер. В ОТТ, який несподівано для всіх рвонув раніше, ніж очікувалося, ви лідером не є…

– А як ви відчуваєте «Київстар ТБ»? Яку позицію він займає на ринку?

– Можливо, це не прикрасить мене як експерта, але, готуючись до зустрічі з вами, я перевіряла, чи він існує.

– А якщо я вам скажу, що серед ОТТ-платформ ми закінчували рік на другому чи третьому місці після Megogo?

– Цьому ринку очевидно не вистачає прозорості.

– Її абсолютно немає. Отже, є чотири крупних гравці: Megogo далеко попереду, а далі, наздоганяючи одне одного, ідуть «Київстар ТБ», Sweet TV і Oll.tv. Я думаю, на Oll.tv через футбольні проблеми чекає спад: нові продукти заходять, але існуюча база сиплеться. Тому я переконаний, що ми ділимо друге-третє місце зі Sweet TV: на кінець 2020 року в кожного з нас назбиралося по 100–150 тис. абонентів. У Megogo їх 600 тис.: відстань велика, але Sweet TV і «Київстар ТБ» фактично подвоїли-потроїли свої цифри. Ми стартували з 60 тис. абонентів у кожного і щомісяця протягом осені робили такі ж продажі, як за весь 2019 рік.

Наші плани далі — зростати. Ми довго шукали точки синхронізації з «Київстаром»: дві великі компанії, у кожній достатньо бюрократії, кожна команда вважає себе найкращою. У 2020 році відбувся переламний момент: команда нарешті єдина. Все запрацювало після того, як навесні ми з Сашею Комаровим (президентом «Київстар». — Ред.) почали зустрічатися регулярно, раз на місяць-півтора. «Київстар» повірив у цей проєкт, що він гідний, конкурентний. Ми визначили канали продажів. Маємо багато контентних і технологічних планів, як далі розвивати «Київстар ТБ». У нас є переваги, які ніхто з платформ не може повторити: рекламний інвентар «1+1 медіа», дані «Київстара», плюс пакетні продажі інтернету, телебачення і мобільного зв’язку — інші подібні проєкти не злетіли ні у lifecell з Volia, ні у Vodafone з Oll.tv. І поки вони перезапустяться, втратять момент. У мене немає сумнівів, що у 2021 році ми з сильним відривом будемо на другій позиції. Амбіції стати першими є, але дивлячись якою ціною.

Ми вже усвідомили проблему, про яку ви сказали. Ребрендинг «Домашнього ТБ» на «Київстар ТБ» дав переваги, але бренд «Київстара» поглинув телевізійну послугу, хоча серед абонентів «Київстара» показники впізнаваності дуже хороші. Зараз ми працюємо над комунікативною і продуктовою стратегією.

– Ще у вас є чудовий досвід диджитал-онлі серіалу «Секс, Інста і ЗНО». Ви знаєте те, чого не знаю я: за скільки ви його зняли, за скільки продали Volia, скільки підписок продали на 1+1 video. Чи є перспективи в цього напрямку в 2021 році?

– Перші результати по «Секс, Інста і ЗНО» ще рано підводити. Є позитивні відгуки — і комерційні, і глядацькі, і від критиків. Я би сказав, що експеримент удався. Усі висновки ще не зроблені, бо він зараз в активній ротації — думаю, остаточні підсумки підіб’ємо за результатами лютого. Ведуться перемовини ще з двома платформами, подивимося на їхні відгуки.

Безумовно, ми продовжимо вивчати аудиторію. Якими продуктами — наразі я не готовий сказати. Сьогодні, мабуть, немає контенту, щодо якого нам не надходять пропозиції нестандартно підійти до його дистрибуції. Пропонують платформи, міжнародні гравці в копродакшені, навіть між телевізійними гравцями виникають певні синергійні ініціативи. Чудово, що з’являється колабораційний підхід до ведення бізнесу. Бо ми хоч і конкуренти, але й партнери в формуванні ринку. Ці процеси почалися і прискорилися в минулому році.

– Чи є ще якісь експерименти, які ви зараз плануєте і вже можете про них розказати? І з контентом, і з новими форматами дистрибуції?

– На жаль, український ринок дуже маленький. Один із наших багатоепізодних продуктів 17% аудиторії подивилися тільки в інтернеті, 29% — по телебаченню і в інтернеті. 17% — це багато, це 17% людей, які не увімкнули телебачення. Але монетизація в інтернеті невелика. І чи хочу я сьогодні віддавати цю аудиторію в інтернет? Ні. Чи можу я не враховувати інтереси цих людей? Теж ні. Врешті-решт, сьогодні ми розмірковуємо, як не втрачати позиції телебачення, поки в інтернеті не сформується великий платоспроможний ринок. Тому ми займаємося протекціонізмом телебачення. Я цього не приховую.

Наприклад, на платформах почався тренд кетчапу. Супер, ми з колегами по цеху почали з початку 2020 року зараховувати 7-денний кетчап у рейтинги. Але є нюанс: кетчап додає рейтинг програмі, проте не дає рейтингу рекламі. Бо в кетчапа є дві функції: дивитися в зручний час і дивитися перемотку без реклами. Натомість у світі є три типи кетчапу. Один — дешевий, без права перемотки, і ми домовилися, що з 1 квітня 2021 року весь кетчап на платформах буде саме такий. Вони мають доопрацювати технологію протягом першого кварталу. Хто не доопрацює, залишиться без кетчапу. Другий кетчап — коли є можливість перемотки, і він значно дорожчий. Третій — найкрутіший і найдорожчий, коли на місце реклами можна вставляти свою.

Ми не повинні винаходити велосипед. Коли платформи стрімко зросли з 700 тис. до 1,5 млн абонентів, то це вже 15% усієї панелі. Причому панелі комерційної, бо ці користувачі знаходяться в містах, де є хороший інтернет. І що класно: як тільки ми почали про це говорити, платформи відгукнулися: «Давайте думати, як ми можемо один із одним будувати бізнес. Ми розуміємо, що забираємо ваш рекламний рейтинг, але дамо вам аналітику, придумаємо ще якісь форми співробітництва». Кілька років ми продавали рекламну врізку на телеканалах Volia. Тоді це був провайдер-мільйонник — було з чим працювати. Коли ми тільки що з вами говорили, що платформи з другого по четверте місце мають по 150 тис. абонентів, то поодинці вони не сильно цікаві. Але якщо їх об’єднати, то це вже 600 тис. абонентів, а якщо додати Megogo — це вже 1 млн платоспроможної аудиторії, 1 млн домогосподарств. Це цікаво.

До речі, чому Megogo тільки зараз іде у копродакшен? 2021 року ми разом з українськими платформами знімаємо більше десятка серіалів. Потяг рушив. Вони бачать тренд зростання своїх абонентських баз — і вже можуть інвестувати.

Або візьмемо ціни, за якими ми продавали Megogo наш VoD-контент. Протягом останніх чотирьох років ціна за одиницю падала. Ми розуміли, що для них поставити контент на партнерських засадах — це теж експеримент. Вони нам давали статистику, як його дивляться, і ми їй вірили. Був момент, коли їхня абонентська база почала зростати, а ціна на наш контент продовжувала падати. Але все вже змінилося і наша ціна на 2021 рік значно вища, бо контент краще дивляться.

До речі, в ексклюзиви в Україні я не вірю, бо ринок маленький. Ти або один і маєш все. Або ділишся і всі заробляють.

– Ви не вірите навіть у такі ексклюзиви як originals?

– Скільки їх має бути?

– Я не знаю. Просто перед нашим інтерв’ю ми обговорювали з вашими колегами, що на західних платформах фактично єдиний ексклюзив — це те, що ці стримінги знімають для себе. Решту для VoD вони закуповують приблизно одне й те саме.

– Буде originals у партнерстві з медіагрупами, з іншими платформами. Давайте порахуємо, взявши трохи вищі цифри, ніж ті, що є зараз на ринку. Наприклад, платформа має 1 млн абонентів. Середній ARPU — 5 доларів. Це 60 млн доларів на рік. На контент вона повинна віддавати 35% — отже, є 20 млн доларів на все: і на лінійний, і на мейджорський. Для телебачення сьогодні дорогий крутий серіал — це 150–200 тис. доларів за епізод. Візьміть вісім епізодів — потрібно вкласти 1,5 млн доларів в один продукт. Нехай ще є підписка на TVoD, коли люди купуватимуть потайтлово. Припустимо, цей серіал на нашій платформі подивиться кожен десятий, тобто 100 тис. людей, заплативши по 3 долари кожен — це 300 тис. доларів. Економіка де? Треба ж знімати хоча б 12 серіалів — по серіалу на місяць. От ми вже вкладаємо всі 20 млн доларів у цей контент.

Можна, звісно, просити гроші в інвестора, але пограєшся рік-два і теж постане запитання: де віддача?

– Управління УМХ — це перспектива 2021 року? Чи початок цього процесу затягнеться ще довше?

– Ще восени я був упевнений, що ми розпочнемо до кінця 2020 року. Зараз у мене немає чітких термінів, це бюрократична державна машина. Коли можна буде починати цей проєкт, ми будемо готові швидко взятися, вивчити результати оцінки та розробити стратегію управління. Просто так часто буває в державних справах: важко нести — шкода лишити. Але якщо цим займатися, то тільки в 2021 році — потім уже може бути неактуально.

– Ви можете пояснити, в чому секрет домовленості із Сергієм Курченком? Треба ж його дозвіл на те, щоби відбувалося це управління. І він наче був проти.

– Ні. Я думаю, йому байдуже до цього активу. Одні люди говорили мені, що цей актив на самозабезпеченні, власник не вкладає в нього гроші. Інші люди казали, що він збитковий. Певні держслужбовці не хочуть його відпустити, бо думають, що там ласий шматок (нині передачу УМХ в управління «1+1 медіа» гальмує Антимонопольний комітет, і в групі переконані, що він діє на прохання ОПУ. — Ред.). А ним треба займатися. Свічку не тримав, не знаю, але переконаний, що Курченко там узагалі ні до чого. Мені здається, для нього віддати в управління — це хороша історія, щоби закрити старі питання.

– Тобто та компанія, яка з його боку брала участь у цьому тендері, працювала не на нього?

– Так, це міг бути менеджмент сам по собі. Менеджмент хотів стати розпорядником і працювати на себе — крута історія. Це як версія, я не знаю.

Але зло не там.

– Скоро ви будете подавати чергову звітність про структуру власності. Що у вас із Медведчуком?

– У нас була перевірка, ми дали роз’яснення: він дійсно присутній в особі Оксани Марченко на близько 8%. Для нас це було таке саме відкриття, як для всіх. Добре, що отримали нарешті оригінали документів і розібралися. Я вже 12 років у групі, ніколи не відчував і не відчуваю зараз його присутності в нашій структурі: ні фінансової, ні управлінської. Так само як і інших міноритаріїв. Єдине місце, де ми постраждали: ми брали участь у грантових проєктах, і коли у структурі власності з’явився Медведчук, то нам відмовили. Незважаючи на те, що ця частка є несуттєвою і не дає можливості впливати на функціонування бізнесу і тим паче втручатися у редакційну політику.

– Які перспективи законопроекту «Про медіа»? Чи правда те, що сказав Кирило Тимошенко (заступник голови ОПУ. — Ред.): що ви вже все обговорили, внесли свої правки?

– У кінці серпня — вересні тривало активне обговорення. «1+1 медіа» дала свою розгорнуту оцінку. В результаті чотири медіагрупи сіли за стіл перемовин із керівником комітету. Ми назвали питання, щодо яких вважаємо коректним внести правки в законопроєкт: десь принципові, десь такі, про які можна домовлятися. Потім почалися виборчі перегони, і люди, які займалися законопроєктом, переключилися на них. А два місяці тому ми знову зібралися, процес перезапустився. Я вважаю, що враховуючи важливість і важкість законопроєкту, коректно його відкликати і ще раз заново подати після уточнення його положень. Це дозволить йому проходити швидше. Наші пропозиції підтримуються іншими учасниками. Переконаний, що найближчим часом ми дійдемо збалансованої згоди.

Закон у цілому ми точно підтримуємо, бо він має бути, законодавство у цій сфері дуже застаріле та місцями вже неактуальне. Є питання, які точно мають бути відрегульовані.

– Чи має бути відрегульований інтернет?

– Знаєте, в чому проблема? Коли ми з вами говорили про ОТТ і телебачення, я казав, що ми багато експериментуємо. Коли ми експериментуємо з конкретним продуктом, то ризик для нас невеликий. Але коли експерименти відбуваються із законом і індустрією, то він дуже високий. Я переконаний, що якесь законодавче регулювання має бути. Але відчуваю, що ми ще не готові його покласти на папір у повному обсязі. Можна рухатися крок за кроком. Дуже часто люди роблять висновки через те, що їм щось не подобається в одному конкретному продукті, сайті, телеграм-каналі, фейсбук-сторінці. Але під ті ж критерії потрапляють і інші десятки тисяч учасників, і це вже стає великою проблемою. Більше того, подивіться на Facebook чи Google, як вони постійно змінюють алгоритми в боротьбі з фейками. Навіть контролюючи всі дані, вони не можуть знайти правильного підходу. Переконаний, що треба ще рік-другий, щоби дозріла експертність у розумінні цих питань. Так, комусь не подобаються опозиційні канали, сайти — то робіть у державі так, щоби люди хотіли бути українцями і гордо заявляти про це.

Я один із небагатьох топменеджерів медіагруп, який всюди спілкується українською мовою. Я українець, я такий. Але повірте: ті положення, які зараз збережені в законопроєкті «Про медіа», прибивають український медійний простір. Наприклад, влітку набирає чинності норма про 100% української мови для фільмів та серіалів на телебаченні: круто, тільки ми втратимо велику кількість глядачів, які підуть в інтернет у пошуках російських серіалів, бо в інтернеті наразі немає жодних обмежень щодо мови контенту.

Фото: Руслан Новосьол

Редактор: Ксенія Ілюк