Із розмови про рейтинги та баїнгові аудиторії телеканалів «1+1 медіа» «Детектор медіа» розпочав інтерв’ю з комерційним директором сейлз-хаусу «Плюси» Валерієм Вареницею. Також ми поговорили про вплив політики на рекламний бізнес, необхідність рекламних самообмежень, питання, які об’єднують і роз’єднують «велику четвірку» телегруп, та про здатність затятих конкурентів домовлятися між собою.

— Валерію, я знаю, що телеканал «1+1» декілька років цілеспрямовано йшов до того, щоби стати лідером за аудиторією 18–54, 50+. Рекламу ви, як і раніше, продаєте за 18–54, «вся Україна», й це не зміниться?

— Поки що в нас немає планів змінювати підходи до аудиторії, яку ми пропонуємо ринку. Річ у тім, що чим ширша в каналу аудиторія, тим стабільніші в нього показники. Починаючи з 2013 року ми цілеспрямовано йшли на те, щоби максимально розширити свої баїнгові аудиторії. Тому перейшли на 18–54, «вся Україна», а для дитячого каналу «ПлюсПлюс» змінили аудиторію на дитячу 4–35, бо до того вона теж була 18–54.

Але цього року ми знову змінили аудиторію для «ПлюсПлюс», а крім нього ще й для ТЕТ і «2+2». Справа в тому, що «ПлюсПлюс», який майже щодня входить до топ-десятку каналів за аудиторією 4+, навіть при 100-відсотковому попиті на ресурс продавався на 50–60 %. Чому це відбувалося? Тому що його профайл був занадто дитячим. Рекламодавці все одно орієнтуються переважно на доросле населення, а афініті-індекс «ПлюсПлюс» для 18–54 становив майже 600, і за цією аудиторією він був дорожчий за «1+1», СТБ чи «Інтер» — він узагалі був найдорожчим каналом у країні. Тому ми з початку року змінили його аудиторію на трохи старшу — 8–40 — і тим самим погіршили афініті-індекс із шестисот до трьохсот. Це настільки підняло інтерес до каналу, що навіть у січні він був заповнений на 100 %. І тепер ми вкотре будемо змінювати рекомендований спліт, трошки зменшувати частку «ПлюсПлюс», тому що канал уже заповнений — уперше за три роки.

Коли ми змінили баїнгову аудиторію «ПлюсПлюс» на 8–40, то залишати ТЕТ із 5–35 було би смішно, тому і його ми зробили трошки старшим — теж 8–40. Для ТЕТ це незначно покращило афініті-індекс до 18–54 — не більш як на 7–10 %. Але з погляду психологічного сприйняття канали все ж не розкидані по різних аудиторіях. Що до аудиторії «2+2», то її ми змінили, коли побачили, що зміна аудиторій для «ПлюсПлюс» і ТЕТ зменшує наш баїнговий інвентар — а ми звикли давати ринку 400–450 тис. баїнгових рейтингів. І канал «2+2», який ми раніше продавали по 50+, зробили total — чоловіки, 20–50, «вся Україна»: хоча він у результаті й став дещо дорожчим до 50+, але ми змогли збалансувати той сумарний обсяг баїнгових рейтингів, яким оперували.

— У своїх зовнішніх комунікаціях канали завжди міряються рейтингами. Але ж рейтинги прямо не свідчать про комерційні успіхи. На що ви порадите звертати увагу тим, хто хоче оцінити досягнення телеканалів у продажу реклами?

— Справді, рейтингами міряються наші піар-служби. Комерсанти оперують дещо іншим: охопленням і його вартістю. Рекламодавців мало цікавить вартість рейтингу. Їх цікавить, яким буде тижневе охоплення і скільки воно коштуватиме. Вони розуміють, що снеки купують школярі, а пиво — трошки старші люди, й рекламодавцям байдуже на профайл каналу: вони купують саме свою аудиторію. Вони дивляться, що цей гравець може видати таку-от кількість інвентарю за таку-от ціну, інший гравець — іншу. Й оцінка йде в розрізі селлера, через якого вони можуть цей інвентар купити. Коли б у нас була ситуація нерегульованого ринку і кожен канал був сам по собі, тоді би кожен рекламодавець, якого цікавила би, наприклад, молодіжна аудиторія, розміщувався б на ТЕТ, Новому каналі, QTV, «НЛО TV» і «ПлюсПлюс» (якщо потрібні маленькі діти). А які-небудь ліки проти серцевих захворювань обирали б «Інтер» та 5 канал. Але наш ринок улаштований так, що ви не можете купити, що хочете; ви купуєте, що продається.

— Як у вас із динамікою охоплення?

— На початку року були святкові дні й перша половина січня — не показник, кожен із каналів працював за своєю святковою сіткою. Але кардинально нічого не змінилося. Ми побоювалися, що з переходом на платну модель дистрибуції в кабелі в січні — лютому наше охоплення впаде на 5–10%. І в перший тиждень року Одеса та Закарпаття залишалися без українських каналів у кабелі. Але на сьогоднішній момент усі до єдиного значущі оператори в усіх до єдиного містах України, де є кабельні оператори, уклали з нами угоди. Те, що один великий оператор не підписав угоди з однією з груп (мова про «Ланет» та «Інтер»), не дуже впливає на телевізійний ринок у цілому. Тому охоплення телебачення як галузі не змінилося. Що до нашої групи, то в січні ми завжди є лідерами за рахунок сітки, і цього року повторили результат попередніх періодів. Подивимося, як глядач сприйматиме новий сезон. Зима — не показник.

— Мені завжди було цікаво, як ви працюєте. Із погляду здорового глузду не те що складно, а неможливо працювати в ситуації, коли три гравці працюють разом, а четвертий їм протистоїть. Як це вам вдається?

— Нічого страшного не відбувається. На будь-якому товарному ринку завжди є лідер чи група лідерів і є менша компанія чи група менших компаній, які лише через те, що вони менші, не припиняють робити бізнес. Не можна конкурувати, якщо хтось контролює 90 % ринку, а ви — 10 %. Ми ж завжди казали: так чи інакше, але місячні показники всіх чотирьох телегруп більш-менш рівні. Кожна з груп може забезпечити своїм клієнтам 90 % охоплення й дати глядачам і молодіжний, і дорослий, і дитячий контент. Так, тижневе охоплення в нас менше на 10–12 %, залежно від аудиторії. Та й аудиторія десь на 30 % менша — в нас, на жаль, немає такого каналу, як ICTV, що може безпрограшно забезпечити потреби чоловіків. Але рекламодавець дивиться на охоплення й розуміє, що для того, щоби компенсувати його нестачу, якщо він розміщується в нас, він має купити більше рейтингів. І я це розумію й закладаю в ціновій політиці: мої 450 рейтингів мають коштувати як 300 рейтингів конкурентів. І все, проблеми немає: клієнти можуть ухвалювати рішення, спираючись на об’єктивну реальність. Інша справа, що інколи приходять клієнти й кажуть: «Ми будемо розміщуватись у вас, бо не любимо отой канал». Або навпаки, кажуть на тому березі: «Ми навіть не розглядаємо пропозицію “1+1”, тому що політично не готові до цього, незалежно від показників».

— Хіба в нас політика впливає на рекламний бізнес?

— Ні, не те щоби політика. Це, радше, сприйняття окремих топ-менеджерів.

— Влітку, коли був черговий скандал із контентом «Інтера», до мене доходили чутки, що один із рекламодавців роздумував, чи не відмовитися від реклами на цьому каналі…

— Якби канал «Інтер» не був у групі, то скандали вплинули би, бо певна група патріотично налаштованих рекламодавців згорнула би свою співпрацю з ним. Але враховуючи, що «Інтер» — частина великої медіагрупи, відмов немає. Рекламодавці не можуть відмовитися від «Інтера», тому що одразу треба відмовлятися від усього пакету медіагрупи.

Це ви кажете про принципово налаштованих рекламодавців. Але є ще половина таких, які обирають канал, тому що самі його дивляться. Нещодавно один рекламодавець сказав мені: «Я обрав би “1+1”, тому що дивлюся його всією родиною, але маркетологи кажуть, що нашому бренду більше підходить СТБ». Є цифри, бізнес, нехай обирає. Це політика? Ні. Це сприйняття на рівні «подобається — не подобається». І нічого страшного в цьому немає. В усьому світі так.

— Скільки тепер міжнародних компаній у структурі телевізійних рекламодавців? Чи змінюється їхня частка?

— Знаєте, де нині змінюється частка? У бюджетах рекламодавців. Уперше за ті чотири роки, що я в цьому бізнесі, я бачу ситуацію, коли великі рекламодавці різко збільшують бюджети — на 30–50 %. Зрозуміло, що 90 % великих рекламодавців — це іноземні компанії. І повільніше збільшують свої бюджети малі й середні компанії, а дехто з них навіть зменшує їх порівняно з минулим роком. Коли я подивився на портфель із 15–20 наших рекламодавців, які вже заявили бюджет на весь рік, і порівняв їх із показниками минулого року, то помітив зростання на 30–32 % з тих 35 %, яке ми для них запланували. Але коли ми починаємо аналізувати клієнт до клієнта, то складно виділити якусь залежність. Єдине, що можна сказати: знову почав зростати фінансовий сектор і дитячі іграшки. Ми сприймаємо це як добрий знак. Чи є це трендом? Якщо казати про іграшки, то їхня реклама коштує копійки в порівнянні з іншими категоріями. Але це тренд у зміні світогляду й побуту: якщо раніше люди переймалися, аби вистачило на хліб і молоко, то тепер вони починають потроху балувати своїх дітей.

Мої колеги (зі StarLight Sales. — ДМ) завжди аналізують сектор e-commerce: він збільшується, отже економіка рухається вперед. Але e-commerce — це новий канал продажу для ритейлерів: грубо кажучи, вони скорочують якусь активність в офлайні і збільшують в онлайні, це не зростання, а просто перебудова галузі. А коли змінюються такі категорії, як фінанси й дитячі товари, це дає надію. Тож я сподіваюся, що й середні та маленькі рекламодавці з другого-третього кварталу також почнуть збільшувати свої бюджети. І якщо все йтиме так, як тепер, то наш план збільшити в 2017 році дохід групи на 30 % може справдитися.

У хлопців із того берега, з Альянсу, дещо інший підхід: вони вірять, що зможуть різко наростити спонсорську активність, і роблять усе для цього. Вони зробили єдиний центр із продажу, ввели стоп-листи рекламодавців, яким не дозволяють брати спонсорство в нас, і не продають у себе спонсорство нашим рекламодавцям із цих стоп-листів. Але вони запізно почали це робити, тому що ми ще два роки тому поставили собі завдання збільшити частку спонсорських грошей у нашому бюджеті. У нас на спонсорство завжди припадало 12–15%, а 2016 рік ми закінчили з часткою 20 %. У нашої групи є великі спонсорські проекти — «Голос» із Lenovo, міжпрограмні ролики «Україна з пташиного польоту» з «Першою приватною броварнею», «Сніданок» із Lipton. Узагалі тепер жоден із великих проектів, які ми запускаємо, не стартує без попередньої оцінки спонсороємності.

В Альянсу є проблема дисбалансу в ціні. Коли кожен із них продавав спонсорство окремо, то між ними існувала жорстка цінова конкуренція, й тому вартість спонсорських проявів була нижчою, ніж рекламних. Причому різниця по деяких клієнтах була в рази. Тепер вони намагаються цей дисбаланс вирівнювати. Що до нас, то ми вже другий рік продаємо що пряму, що спонсорську рекламу за єдиним прайс-листом.

Чому з’явилися ці стоп-листи? Вони ж спочатку не збиралися їх вводити. Але клієнти сказали: «Ні, ми стільки не платитимемо». Тоді вони сказали: «Добре, якщо підете до Варениці, то ми для вас скасуємо ексклюзивну знижку за пряму рекламу». Тому нелегко їм даються їхні клієнти. І клієнтам нелегко даються угоди з ними.

— Коли я почала багато писати про телевізійний рекламний ринок, зрозуміла, що якби працювала маркетинг-директором на боці клієнта, то одним із найскладніших моїх завдань була би закупка реклами. Бо у всіх у вас хороший математичний апарат і всі ви — сильні переговорники.

— Ні, це так здається, завжди є вибір (сміється. — ДМ). В Альянсу більш математичний підхід, але він їм і заважає. А ми несистемні: сьогодні так, завтра так. Деякі рекламодавці нам кажуть: «Перейшли до вас, тому що не розуміємо, як вести з ними переговори. Ми розуміємо всю їхню доказову базу, але не бачимо, де вихід».

Я завжди кажу: основа будь-яких перемовин — це обсяг того, навколо чого ми торгуємось. Хтось хоче ціну, хтось — частку, але ніколи об’єкт наших перемовин не має сталого обсягу. Тому наше завдання — збільшити обсяг пирога, який ми ділимо. Якщо ви отримаєте меншу частину, ніж хотіли, але пиріг буде більший за обсягом, ніж до перемовин, то вигода все одно буде більшою. Тому наш підхід такий: ми готові йти на будь-які умови, але тільки якщо ми теж отримаємо щось додатково — збільшення бюджету, ціни або терміну контракту. В Альянсу предмет перемовин один — ціна. А в нас: хочете ціну — візьміть спонсорство, якщо спонсорство дорого — візьміть тоді спонсорство не міжпрограмне, а комп’ютерну графіку і продакт плейсмент. Не підходить — тоді давайте залучимо наших ведучих до ваших акцій.

Одному рекламодавцю, який у нас купує спонсорство, а на каналах Альянсу — пряму рекламу, вони нещодавно сказали: «В нас нова система, треба й те, й те купувати в нас». А він цього не хоче, бо його бренд асоціюється з нашим каналом. Тоді вирішили: в нас буде пряма реклама, а спонсорство — в них. А в них спонсорство коштує умовні 5 грн., а пряма реклама — 15 грн. Логіка залізна: вони отримали 5 грн. Замість 15 грн., але наполягли на принципі. Отакий підхід.

— Чи правильно я пам’ятаю, що сейлз-хаус «Медіапартнерство» почав самостійно продавати спонсорство тільки восени?

— Ні, не те що самостійно, вони просто змінили керівника: Таня Вознюк спочатку працювала в нас, потім перейшла на Discovery, а тепер очолює в «Медіапартнерстві» спонсорський відділ. До цього продажем спонсорських можливостей «Медіа Групи Україна» займалося стороннє агентство, тобто вони це віддавали на аутсорс. Тепер відкрили повноцінний комерційний відділ. Таня прийшла до них у жовтні.

— За результатами минулого року, ВРК виділила окремим рядком спонсорські ролики, яких стало дуже багато…

— Це переважно пиво.

— Як ви ставитеся до такого збільшення їхньої кількості: склалося як склалося чи все ж таки це не дуже добре, бо руйнується розуміння спонсорства?

— Ми оцінюємо це як даність, але намагаємося її змінювати, наскільки нам це вдається. Приклад — уже згадані міжпрограмні ролики «Першої приватної броварні». Ми зробили повноцінний проект, який асоціюється з каналом і рекламодавцем. Ми могли б узяти ці гроші й просто поставити в міжпрограмку їхні ролики, але, на щастя, клієнт повірив, що ми можемо реалізувати щось самобутнє й повноцінне. Проблема не в тому, що рекламодавці хочуть міжпрограмку. Якщо продавець-телеканал може запропонувати щось альтернативне, то приклад «Першої приватної броварні» показує: рекламодавці готові сприймати свіжі ідеї. Але не всі гравці на телеринку готові щось ініціювати й запускати комерційного партнера на свою територію.

Спочатку ми хотіли зробити цей проект до 25-ї річниці незалежності України власним коштом. Потім порахували, що якщо буде партнер, то це зменшить витрати. Ми обійшли сім чи вісім компаній, чиї бренди асоціюються з Україною. Шестеро чи семеро сказали: «Ні, ми в це не ввійдемо», а «Перша приватна броварня» вирішила спробувати. І вже через два тижні після старту кампанії всі ці шість чи сім компаній звернулися до нас із пропозицією: «Давайте ми теж щось таке спродюсуємо, ми просто одразу не зрозуміли». І тепер ми робитимемо подібні проекти з двома іншими компаніями. Я вважаю, що такі проекти можуть бути не лише на «1+1», але й на «2+2», і на ТЕТ — зі своїми емоціями, асоціаціями. Такі проекти не з’їдають квоти, нікому не мозолять очі й виглядають значно краще, ніж звичайна міжпрограмка.

— Я погоджуюся, що інтегровані спонсорські проекти менше муляють око. Минулого року ми побачили дуже багато міжпрограмного алкогольного спонсорства, й це налаштувало проти цього інструмента громадських активістів, Нацраду, почалися розмови про моніторинг. На якому етапі підписання меморандуму між телегрупами щодо алкогольного спонсорства?

— Цей меморандум підписали роки зо три тому. Тепер ми його модернізуємо. Він із самого початку був жорсткіший, ніж вимоги закону. В законі дуже багато шпаринок, у які можна зайти, й ніхто нічого не зробить. Але телегрупи підписали цей меморандум, коли зрозуміли, що є небезпека заборони реклами алкоголю. Завдяки йому ми могли в будь-який момент сказати: «Почекайте, ми добровільно самообмежилися».

Але сталося так, що ми-то самообмежилися, а інші медіа, навпаки, почали працювати відвертіше. Увімкніть радіо, там спокійно кажуть у будь-який час: горілка така-от, торгова марка така-от. Страшно подумати, що було би, якби ми таке сказали в ефірі! Навіть коли ми хочемо під Новий рік показати фужери, які цокаються, наші юристи кажуть: ні, не можна. Порушення законодавства про рекламу алкоголю спостерігаються і в зовнішній рекламі.

Наразі триває уточнення певних позицій цього меморандуму, які стануть ще чіткішими. Бо справді були випадки, коли з тієї чи іншої причини хтось пропускав якийсь креатив, невеличкий відхід від протоколу. І наступний рекламодавець цей невеличкий відхід ще розширював: «Попередньому ж дозволили, ну й ми трошки». Отак потрошку нам почали приносити ролики, які вже зовсім не відповідали меморандуму. Тому ми вирішили повернутися до цього документу й ті шпарини, крізь які ринок навчився обходити домовленості, знову закрити.

— Нагадайте, будь ласка, про які самообмеження йдеться. Не показувати пляшки, не показувати процес споживання, що ще?

— Не показувати тари, процесу, асоціативного ряду, який може наштовхувати на те, що це алкоголь. Наприклад, огірок при торговій марці горілки, виноград — при винному спонсорі. Протокол відкритий. Ми його не ховаємо, й рекламодавці і юристи всіх телеканалів його знають.

— Щодо шпарин: я чула від інспекторів Держпродспоживслужби, що бувають випадки, коли рекламодавці кожен кадр ролика реєструють як торгову марку.

— Тому що за законом спонсором показу може бути торгова марка. Причому достатньо заявки на реєстрацію, а це 450 грн. чи близько того. І все, рекламодавець може казати: «У вас претензії до цього кадру? Так це ж торгова марка».

Тепер ми спробуємо трохи нівелювати ці речі. Все ж таки це наш ефір, а не їхній.

Є приклади самообмежень і на інших ринках. Ще до того, як реклама тютюну стала забороненою, Philip Morris та інші тютюнові компанії зустрілися й добровільно прийняли обмеження, що їхня зовнішня реклама не може бути більшою за 23 кв. м. Одна компанія не підписала й вішала банери на стінах будинків. У кондитерських компаній теж є великі самообмеження. Mondelez, Ferrero не спонсорують дитячих програм, хоча закон це дозволяє. Коли в нас виходила реклама Ferrero, то її не було на «ПлюсПлюс». Вони кажуть, що це їхня соціальна відповідальність.

— До розуміння необхідності самообмежень більше схильні іноземні рекламодавці?

— Ні, до самообмеження схильні ті, хто відчуває потенційну загрозу з боку регуляторних органів. Наприклад, у США вміст цукру в харчових продуктах — проблема, споживачі подають до суду на ту ж Coca-Cola. І їм краще самообмежитися, щоби потім, коли споживачі висуватимуть їм у суді звинувачення: «Ви спонсорували дитячу програму, моя дитина захотіла ваш продукт і тепер змушує мене постійно його купувати», — компанії могли навести докази протилежного. Пам’ятаєте, у Британії пенсіонерка помила кошеня й запхала його в мікрохвильову піч? Потім вона відсудила 2 млн фунтів. Після цього компанії — виробники мікрохвильовок почали писати, що сушити тварин у пічках не можна.

— Ви сказали, що наразі свої бюджети швидше нарощують великі рекламодавці. Як я розумію, великих рекламодавців більше в Альянсу, тому що там більше інвентарю. Чи може це вплинути таким чином, що в якийсь момент продажі Альянсу зростатимуть швидше, ніж ваші?

— Я казав про зростання бюджетів своїх великих клієнтів. Сподіваюся, що у хлопців така ж ситуація, що вони не бідують.

Такого впливу, про який ви запитуєте, це не матиме. Бо якщо рекламодавець збільшує бюджет, то збільшує й кількість викупленого інвентарю й тим самим збільшує можливість заходу нових рекламодавців. У травні та вересні минулого року, коли ми максимально заповнилися, то почали давати вищі ціни, ніж в Альянсу. Тож рекламодавці переходили туди. І те ж саме відбувалося в них, коли в листопаді-грудні переповнилися вони. Тобто наші вересневі доходи пішли на Альянс, їхні листопадові-грудневі — до нас. Певний баланс попиту і пропозиції існує.

— Коли ви так розказуєте про ринок як про сполучені судини, то це наводить на думку, що реклама на телебаченні продається дуже короткостроково.

— Ні, є різні клієнти: з річною активністю, сезонною активністю й ті, що заходять на два місяці, а потім зникають на рік-два. Річні клієнти зазвичай дають 70–75% усього обсягу. Кожен із селлерів бачить їх на початку січня й розуміє, що в нього є ще 25–30 % інвентарю. І ця боротьба за 25–30 %, які з’являються чи зникають, і є основною роботою селлерів упродовж року. Але тепер ринок уже більш-менш стабільний. Таких коротких угод, як раніше — на квартал чи місяць, — уже немає. За два попередні роки рекламодавці навчилися, що при збільшенні активності вони отримували гірші умови, ніж за основним контрактом. Нині ринок зростає.

— Цікаво. Бо мені один із менеджерів із Альянсу скаржився, що вони хотіли би збільшити кількість довгострокових угод, налаштувати клієнтів на довгострокову співпрацю, але це їм не вдається. Не знаю, що він вкладав у це.

— Може, вони хотіли би дво- чи трирічні контракти? Бо з річною перспективою проблеми немає.

— А ви подумуєте про дво- чи трирічні контракти?

— У цьому немає зиску. Нещодавно я зустрічався з власниками однієї великої фармацевтичної компанії, і йшлося про трирічний контракт. Я кажу: «Давайте прив’яжемося до середньої інфляції в країні й будемо множити на неї ціну». Вони: «Ні, давайте домовимося, що наша ціна зростатиме щороку на 10 %». Але в нас долар нині по 25 грн., а завтра — умовно, по 250 грн. Тобто ми як утримувачі ефіру не зацікавлені в контрактах на кілька років, бо є дуже багато умов, на які клієнти не погоджуються. Інфляція в країні значно випередила інфляцію медійну. Але рекламодавці не завжди готові це сприймати.

— Коли ви влітку зібрали журналістів й оголосили, що у вас зростатимуть ціни, деякі рекламні агентства казали мені: «Боже, що вони наробили, тепер рекламодавці почали думати про оголошення тендерів». Чи справді ви тоді сколихнули тендерну хвилю?

— Насправді тендери не залежали від наших оголошень. Чому тоді я це зробив і чому Альянс зробив те саме за тиждень до нас? Зазвичай, коли ми починали перемовини, десь у листопаді, агентства нам завжди скаржилися: «Ви таку високу інфляцію заклали, а клієнти вже збюджетувалися. От якби ви раніше — влітку — сказали, що у вас буде інфляція, ми би тоді клієнтів готували до збільшення бюджету». Тож минулого року ми це зробили цілеспрямовано, заздалегідь. А те, що хтось ініціював тендери чи не ініціював їх — це все ж таки проблема агентств, а не наша. Якщо клієнт задоволений, то він не буде ініціювати тендер.

— Ви як індустрія молодці: в 2016 році вам вдалося об’єднатися і провести дві великі кампанії. Одна стосувалася підвищення цін, і я так розумію, що в 2017 році вони так само зростатимуть…

— Вирівнюватимуться.

— А друга кампанія, яка вам вдалася, — підписання угод із кабельними провайдерами.

— Отут ми виступали єдиним фронтом. Бо якщо в комерції все ж таки в кожного свої таргани в голові, то з провайдерами ми зрозуміли, що це галузеве рішення й можливість почати щось змінювати. Тому що рекламна модель телебачення не виправдовує себе. Ми одна з небагатьох країн на рекламній моделі, тимчасом як в усьому світі мовники від 10 % до 40 % доходів отримують від провайдерів.

Це була спільна ініціатива, ми до неї довго йшли, майже два роки, вносили пропозиції, проводили зустрічі в колі тих, хто відповідає за розвиток мережі, дистрибуцію в медіагрупах. Поки що ті суми, які ми збираємо з ринку кабельного телебачення, не порівнюються з рекламними, тобто рекламна модель усе одно залишиться основною в найближчі три — п’ять років. Але все ж таки базис уже закладено, і всі провайдери розуміють, що хоч копійку, але вони мають платити, бо так відбувається в усьому світі.

— Є питання, щодо яких ви не одностайні. Одне з них об’єднує вашу групу й Inter Media Group — це пропозиція відтермінувати вимкнення аналогового сигналу.

— Це при тому, що раніше ми були одними з ініціаторів його вимкнення. Є міжнародні угоди, згідно з якими Україна вже третій рік обіцяє його вимкнути й не робить цього. І претензії надходять уже не тільки від нашої телеком-галузі, а й від Польщі, Румунії, які не можуть розгорнути у прикордонних районах частоти для FM-станцій, бо наш сигнал їм заважає.

Але річ у тім, що якби система Т2 була розгорнута в повному обсязі, можна було би вимикати аналоговий сигнал. Проте система Т2 всієї країни не охоплює. Якщо в один момент відключити аналог, то хтось перейде на Т2, хтось, хто живе в місті, — на кабель чи в інтернет, але більшість почне вмикати супутник. На безкоштовному супутнику дуже багато російськомовного телевізійного продукту, можна дивитися «Первый канал», НТВ — й вийде, що яке їхало, таке й здибало. Вимкнувши аналог, ми самі ж дозволимо, щоби російський контент, російські канали зайшли на нашу територію. Ми займаємо таку позицію, бо розуміємо, що в нас і в «Інтера» аналогове мовлення в сільській місцевості є найбільшим за часткою перегляду. Але навіть ці наші інтереси не настільки важливі, щоби так уже за них триматися. Першочерговими все-таки є питання інформаційної безпеки держави.

— А чому ви попросили відтермінувати вимкнення аналогу саме до 2019 року? Просто ця дата наводить на думку про вибори.

— Повірте, його вимкнуть раніше.

Я поясню: наразі є Т2 й аналог. На тих територіях, де вони перетинаються, аналог можна вимикати. А там, де не перетинаються, — встановити перехідний період.

— Це технічно можливо?

— Так. І тоді в найбідніших людей буде вибір.

Там, де наразі є лише аналог, єдина альтернатива — супутник. Канали StarLightMedia — міські, в них більше кабельного покриття. А в нас — аналог і супутник. Тобто ми за якимись прогнозами при вимкненні аналогу можемо ще й наростити проникнення.

— А який вихід ви бачите після перехідного періоду? «Зеонбуд» не розширить свого покриття.

— Із кабельниками в нас усе владналося поетапно. Наразі стоїть питання, що першим робити: вимикати аналог чи кодувати супутник. Бо кабельники сказали, що вони погодяться на всі умови, лише якщо ми закодуємо супутник. І ми їм пообіцяли поступово це зробити — в цьому році чи в наступному. Але якщо одночасно й вимкнути аналог, і закодувати супутник, то 40 % населення взагалі залишиться без телебачення.

— Чи знаєте ви, кому належить «Зеонбуд»?

— Особисто мене це ніколи не цікавило. Але для мене не зрозуміло, чому держава дивиться на це крізь пальці. Якщо є якісь побоювання, кому належить цей провайдер, то чому вона його не націоналізувала?

Коли після Революції гідності на сході України почалися воєнні дії, телегрупи запропонували державі створити цифрового провайдера у вигляді прозорого спільного підприємства (держава плюс чотири телегрупи). Але ця пропозиція не знайшла відгуку.

— Наразі незрозуміле майбутнє КРРТ. Концерн фігурує в затвердженому Кабміном Плані заходів щодо впровадження в Україні цифрового телерадіомовлення як державний провайдер, якого планують створити. Але на це немає грошей. Чи буде втілено ці плани?

— Час від часу я чую від наших технарів, що там створюється якась платформа. Наскільки це серйозно, чи буде її створено, мене менше цікавить.

— Улітку були повідомлення про зовнішнє втручання в супутниковий сигнал кількох великих телеканалів. Тепер ви зі StarLightMedia змінили супутники. Це якось пов’язано між собою?

— Ні. Із більш як сотні українських каналів, у яких є супутникова ліцензія, половина висить на Amos, половина — на Astra. Amos мав у листопаді запустити новий супутник, бо спливає термін дії попереднього й компанія не гарантує стабільної трансляції. Але новий супутник Amos зірвався при зльоті. І 50 українських каналів разом із європейськими залишилися в підвішеному стані. Inter Media Group перейшла на Astra ще влітку, а ми зі StarLightMedia залишалися на Amos-2. Але крім власне споживачів супутникового сигналу всі кабельні оператори також беруть нас із супутника. Це дуже велика база домогосподарств, які могли постраждати. Тому ми врешті перейшли на Astra, а StarLightMedia — на Amos-3.

— Як на вас вплинула націоналізація «Приватбанку»?

— Ніяк.

— Чи були у вас заморожені якісь кошти? Я знаю від ваших контрагентів, що вже після націоналізації ваша група надсилала їм повідомлення, що в вас змінилися реквізити.

— Ми три дні не приймали коштів, як і решта клієнтів «Приватбанку», й не розуміли, що і як буде відбуватися. Тому вирішили підстрахуватися. Контрагентам ми розіслали не те що настанову, а прохання. Частина з них усе одно заплатила на старі рахунки, й нічого страшного від цього не відбулося. Ми відкрили нові рахунки, але всі свої зарплати співробітники досі отримують на картки «Приватбанку».

— І ніякі кошти не було заморожено?

— Ні, за документами ми не є пов’язаними особами. Тому події з «Приватбанком» не мали на нас прямого впливу. І тепер у нас в ефірі промокампанія «Приватбанку» про те, що відтепер 100 % його внесків гарантується державою.

— Це соціальна реклама?

— Чому соціальна? Ні, вони платять. І той «Приватбанк» платив, і цей. Вони обрали два канали — «1+1» та «UA: Перший».

— У 2015 році обговорювалося відключення телевізійних вимірювань на окупованих територіях Донбасу. Спочатку цього хотіли тільки ви, а решта телегруп були проти. Потім вони поступово приєднувалися до вас і тепер проти виступає тільки «Медіа Група Україна». Чи досі це питання актуальне?

— В ІТК всі рішення мають ухвалюватися одностайно. Ми вже другий рік поспіль дивимося на питання цих вимірювань спокійно. Коли обговорюємо щось, важливе для них, то пропонуємо помінятися: якесь питання вирішити, як краще їм, а питання вимірювань — як нам. Ні, не хочуть. Це чистий імідж, не політика, не економіка (хоча в них там велика частина глядачів). З іншого боку, може, це й правильно, але питання в іншому: ІТК мав би просити Nielsen провести нове установче дослідження. У нас 2,5 млн внутрішніх мігрантів, тобто значно змінилася структура населення.

— ІТК ж наче проводив його минулого року?

— Частково. Він скорочував вибірку. А насправді треба провести нові дослідження і врахувати, що 2,5 млн людей живуть не там, де раніше.

Фото: Віталій Носач