В конце прошлого года в интернет-издании Liga.net сменился главный редактор: возглавлявший ньюсрум в течение трех лет Борис Давиденко ушел и вскорости дал о себе знать в «Forbes Украина», а его место заняла соосновательница и экс-руководительница «Громадського телебачення» Юлия Банкова. Для редакционной политики Liga.net эта смена главного редактора никаких потрясений не принесла, но уже в новом году издание в целом ожидает большое потрясение: здесь планируют внедрить пэйволл.

О том, почему пэйволл only digital медиа по определению не может быть похож ни на один из уже запущенных в Украине, «Детектор медиа» поговорил с совладельцем и СЕО группы компаний «Лига» Дмитрием Бондаренко и Юлией Банковой. Мы также обсудили подходы к управлению медиа в процессе их роста, ожидания медиаменеджеров от вовлеченности журналистов в цивилизованные модели монетизации, исходящие от IT и SMM соблазны для руководителей интернет-изданий и как не навредить себе, владея медиа.

– Дмитрий, почему у вас поменялся главный редактор? Правда ли, что летом вы поставили своей команде условие финансово затянуть пояса, достичь каких-то недостижимых результатов без денег?

Дмитрий Бондаренко: Затянуть пояса — это стандартная ситуация для бизнеса. Ему всегда должно не хватать денег на собственные расходы, и он должен в хорошем смысле слова уметь выкручиваться. Как говорит мой близкий друг и партнер: «С деньгами любой дурак может. А ты попробуй без денег». Бизнес направлен на максимизацию разницы между тем, что компания зарабатывает и тратит. Если человек занимается бизнесом, то работает над генерацией выручки, созданием маржи и капитализацией материальных и нематериальных активов. Это суровый капиталистический взгляд на мир.

Параллельно с капиталистической частью есть идеологическая составляющая бизнеса: какую ценность он несет, создавая тот или иной продукт, для всех стейкхолдеров — владельцев бизнеса, клиентов, сотрудников, партнеров и экосистемы, которая его окружает.

С затянутыми поясами мы живем не только в моменты кризисов, а всегда. При этом хочу подчеркнуть, что никаких событий, в рамках которых я внутри компании актуализировал бы необходимость обратить внимание на расходы, в течение последнего года не было. Разговоры о сокращении расходов у нас, как и у всех предприятий в Украине, были в начале эпидемии. В марте 2020 года McKinsey сделала прогноз, когда закончится тотальный локдаун: по оптимистическому сценарию — в сентябре, по реалистичному — в октябре, по пессимистичному — в ноябре или начале декабря. И вот тогда мы действительно затягивали пояса, уменьшая все возможные расходы: отрезали вакансии, сокращали плановый рост зарплат, расходы на офис, часть людей.

Нынешняя смена главного редактора не была спонтанной. Когда Борис пришел к нам второй раз уже в роли главного редактора, мы с ним подписывали контракт на три года (в 2014–2016 году Борис Давиденко работал в Liga.net шеф-редактором отдела «Бизнес». — «ДМ»). В декабре контракт закончился. Еще летом мы с ним встретились и, обсуждая наши планы наперед, давая друг другу достаточно времени на подготовку к любым решениям, взвесили все за и против и поняли, что считаем для каждого из нас правильным наше сотрудничество прекратить — как мы шутим, на этот момент. Борис был основной движущей силой в помощь мне в поиске достойного кандидата на позицию главного редактора. Он формировал шорт-лист, мы его с ним обсуждали. За три года мы сделали большую работу. И темп, который мы взяли, требует колоссального количества энергии. Выполнив все цели и задачи, которые ставили перед собой на этот срок, сейчас требуем немного других навыков у главного редактора. С Юлией мы это будем продолжать реализовывать.

– А правда ли, что вы хотели бы продать Liga.net?

Д.Б.: Меня почему-то часто спрашивают об этом, и хотелось бы, чтобы конкретных предложений было столько же, сколько вопросов. Я всем отвечаю на этот вопрос одинаково: у нас в планах продажи нет. Но бизнес — это искусство возможного. И мы всегда готовы к любому предложению. В каком случае мы могли бы согласиться? Если получим предложение, которое будет сильно превосходить наши амбиции, хотя это непросто. (Смеется.)

Но это точно не будет кто угодно. Для нас медиа — это социальная инвестиция. Качественные медиа — неотъемлемая часть здорового общества. Мы хотим давать эту ценность нашему обществу и занимаемся этим больше 20 лет.

– Каких результатов вы достигли за последние годы? Какой темп набрали и что вам нужно сделать сейчас?

Д.Б.: Давайте возьмем 2014 год как точку старта. 2013 год для нас как для медиа был очень непростым. Мы пережили большой конфликт с предыдущей властью, после которого многое переосмыслили. С тех пор мы увеличили штат практически в три раза, расходы — в 2,5 раза, доходы — в 5,5–6 раз. И это все происходило по нарастающей благодаря тому, что мы делали. Мы полностью обновили бэк-энд, а фронт-энд за это время переделали дважды. Нарастили «железо» и количество каналов продаж, предложили рынку много новых услуг.

Расширение линейки требует все больше ресурсов: управленческих, финансовых, контента. Управление организацией из 30–40 и 100–110 человек, как сейчас у нас, требует разных подходов. Руководитель уже не знает всех людей, не может устно донести всю информацию. Должен быть другой стиль управления, с фокусом на планирование, которое выходит за горизонт одного года. Уже нельзя все держать в голове или принимать решения на лету.

– Когда мы говорим о 100–110 людях, которые работают у вас сейчас, то имеем в виду только Liga.net или включаем и другие направления вашего бизнеса?

Д.Б.: Нет, если мы начнем их включать, то перейдем на тысячи.

Текущая команда Liga.net — это порядка 105 человек и 10 вакансий. Из них ньюзрум — около 60 сотрудников.

– Вы будете внедрять эти новые управленческие подходы сверху и Юлия должна каскадировать их на ньюсрум? Или от Юлии требуется и разрабатывать их в том числе?

Д.Б.: Мы приняли решение сотрудничать, потому что я понимаю, что Юлия — это человек, который однозначно поддержит развитие журналистской составляющей в нашем бизнесе. Но также она имеет и прекрасный менеджерский опыт, и навыки. Юлия — это топ-менеджер в нашей команде, вместе с которым мы будем вырабатывать эффективные решения.

У меня нет ответов на все вопросы. Мы одна из немногих в Украине медиакомпаний, которая успешна как бизнес, и идем по непроверенным путям. С 1997 года Liga.net принесла медиарынку колоссальное количество инноваций: мы первыми в Украине запускали интернет-конференции, первыми начали делать то, что сейчас называется спецпроектами. И, вероятно, мы вообще первое в стране only digital медиа.

– Важно отметить, что вы и одно из медиа с независимой редакционной политикой, которое попадает в «белые списки» Института массовой информации. Потому что я знаю много похожих на вас медиа, которые тоже говорят, что они финансово успешны, но не скрывают, что сделали конференцию на 70 спикеров, 50 из которых заплатили за свое выступление. Или собственников телеканалов, которые рассказывают, сколько денег от партийных штабов они могут собрать за джинсу.

Д.Б.: Мы для себя приняли решение, что находимся в бизнесе качественной журналистики. Это не означает, что мы не хотим зарабатывать деньги. Но это вызов, в том числе и для редакции: участвовать в выработке решений, которые сохраняют ценность журналистики и дают возможность зарабатывать деньги, не идя на компромиссы.

Заработать деньги на качественной журналистике стандартными решениями невозможно. Но когда понимаешь, что кроме минутного заработка есть еще цель капитализации СМИ, то совсем по-другому отвечаешь себе на многие вопросы.

– Юліє, що зараз потрібно зробити в Liga.net? Якими будуть ваші перші кроки?

Юлія Банкова: Я почала вивчати всі процеси, занурюватися в них. Потрібен якийсь час, щоби познайомитися з кожним співробітником редакції, запитати, як вони бачать ситуацію, де в них є проблеми, як би вони їх вирішили. Потім проаналізувати це все і вже почати щось робити.

– Який ви керівник? Я спостерігаю різні підходи до управління редакціями в онлайн-медіа. Дехто вдається до експериментів у питаннях мотивації персоналу, прив’язує зарплату до цитованості матеріалів чи до їхньої популярності, штрафує через запізнення на роботу тощо.

Ю.Б.: Я більше люблю мотивацію, ніж штрафи. Ніколи нікого не штрафувала. Мотивувати можна грошима, а можна — можливостями. Журналістам важливо, щоб цінували їхню експертизу і залучали до чогось більшого. Це можливість навчитися, поекспериментувати, подивитися, як зайде. Я завжди слухаю людей. Я не авторитарний управлінець. Мене саму дуже мотивує ініціативність людей, які пропонують рішення, а не пояснюють, чому щось не можна зробити. Я думаю, що тут ми теж працюватимемо над мотивацією. В Liga.net є документи, в яких чітко розписана її система. Це класно, бо з мого досвіду, відсутність мотивації і зворотного зв’язку може стати проблемою.

– До яких KPI має бути прив’язана мотивація журналістів?

Ю.Б.: Я вважаю, ексклюзивність — це важливо. Журналіст хороший, коли може дістати інформацію і відчуває, що важливо й вистрілить. Я бачу деякі ризики в прив’язуванні KPI до прочитання, бо журналісти іноді можуть маніпулювати, вдаючись до жовтих клікабельних тем. Але, звичайно, кількість переглядів — це важливий показник, бо показує, чи робимо ми те, що важливо для аудиторії. Співставлення кількості кліків на текст із дочитуваністю та глибиною дозволяє зрозуміти, чи справді важливий був цей матеріал. І важливо чути аудиторію. Журналісти часто вірять у місійність своєї професії і помиляються, коли думають, що без глибокого аналізу найкраще знають її потреби.

– Чи є у вас особливості в управлінні віддаленими співробітниками? Чи вважаєте ви, що їх потрібно додатково контролювати? Чи досить стежити, щоби вчасно здавалися матеріали?

Ю.Б.: Треба змусити людей хоча би вмикати відео, коли вони беруть участь в онлайн-зустрічах. Бо за час епідемії прийшли нові співробітники і дехто не впізнає їх навіть після кількох місяців, тому що на дзвінках ніхто не вмикає відео.

Я вважаю, що принаймні ключові редактори повинні якщо не щодня, то тричі на тиждень бути на місці і спілкуватися одне з одним. Якщо стається термінова подія, теж важливий цей безпосередній близький контакт. Журналістика — це часто емоційна робота, яка драйвить, коли ти поряд із людьми, швидко щось із ними обговорюєш. Крім того, багато тем і їхній фокус народжуються в дискусіях. Тому я планую потроху повертати людей, збирати всіх і говорити. Бо зараз життєво важливо зі всіма познайомитися. Але також важливо, щоб усім було комфортно і безпечно.

– Ми бачимо, скільки у вас розділів, хто їхні редактори. Чи буде змінюватися ця структура?

Ю.Б.: У мене є ідеї, як оптимізувати процеси. Я би поки що не говорила детально, яким чином. Але поговоривши з новими колегами, я розумію, що десь щось працює занадто складно. Я не думаю, що йдеться про додавання чи віднімання розділів, але взаємодію між редакторами, можливо, доведеться налагодити. Якщо ми плануємо запускати пейвол, то йдеться про вироблення дуже конкретних форматів. Ми запускаємо, дивимося, як поводиться аудиторія, що драйвить передплати. Можливо, в залежності від цього буде трохи переформатована і сама структура редакції.

– Чи входять до складу вашої редакції SMM-ники?

Ю.Б.: Зараз — так.

Д.Б.: И SMM-щики, и графические редакторы, и дизайнеры. Я думаю, что мы вместе будем обсуждать структуру редакции. Появление пэйволла как инструмента дохода сильно повлияет на многие процессы в редакции. Мы действительно будем пересматривать бизнес-процессы — в частности, соцсети, взаимодействие с маркетингом, дизайн. То есть мы будем смотреть, где эффективнее разместить центр компетенций по управлению тем, как выглядят наши материалы, сайт, как представлена наша компания в целом перед всеми нашими клиентами.

Мы уже понимаем определенные зоны для нашего роста и будем обсуждать, какой должна быть организационная структура в связке с ними. Это не означает, что мы все будем переделывать. Но мы, как минимум, все проанализируем — это полезно периодически делать.

– Недавний скандал с «Буквами» невольно навел меня на размышления, сколько же там работает SMM-щиков и сколько журналистов. Наверняка к вам приходят ваши IT-специалисты и говорят: «Мы сейчас стоим дороже, поднимите нам зарплату». И ваши SMM-щики, которые жалуются: «Нам нужно перепаковывать контент под миллион площадок, добавьте нам людей». Не возникает ли у вас в такие моменты соблазн поднять зарплату IT-специалистам и нанять больше SMM-щиков за счет уменьшения количества журналистов? Трафик вы получите, возможно, такой же.

Д.Б.: У меня возникает соблазн вообще всех выгнать и деньги забирать себе. (Смеется.) Мне хочется много чего. Но я должен действовать в рамках ресурсов, которыми сейчас обладаю. Я должен делать приоритетными в каждый момент времени те направления, куда готов тратить деньги. Ведь кроме того, что нам нужно операционно существовать, важно еще и постоянно инвестировать деньги в собственный рост и развитие, причем делать это грамотно. Если в каком-то году мы должны были выложить сотни тысяч долларов, чтобы переписать движок сайта, то это значит, что мы потратили деньги на него, а остальные проекты ждали.

У нас всегда есть перечень проектов, среди которых значится рост зарплат и увеличение журналистского состава, маркетологов, разработчиков бэк-офиса, продавцов. Но наше управление заключается в том, чтобы мы инвестировали либо в то, что даст наибольший рост, либо в то, на что мы не можем не реагировать: конкуренты, внешний рынок, смежные профессии, которые забирают людей. И речь не только о журналистах: в продажах и диджитал-маркетинге не меньшие проблемы. Но журналисты — это последнее, на что мы будем сокращать расходы, потому что это основа нашего бизнеса.

Ю.Б.: Я би не применшувала значення соціальних мереж. Соцмережі — це не щось, куди ми постимо матеріали сайта. Це розширення аудиторії медіа. До кожної платформи потрібен особливий підхід. І майстерність хорошого SMM-ника медіакомпанії — в тому, щоби знайти підхід до кожної аудиторії, переформатувати, доопрацювати основний контент, який продукує редакція. Тому це завжди питання, де має бути SMM-ник: під головним редактором чи маркетингом? Я знаю багато медіа, які для соцмереж роблять контент у зовсім іншому форматі: на подію їдуть дві людини, одна робить матеріал для сайта, а інша — для інстаграма.

– Где вы видите точки роста Liga.net? На стыке с IT?

Д.Б.: С IT в том числе. У нас в планах есть развитие в контексте технологий, качества контента. В монетизации тоже есть несколько проектов.

Мы однозначно будем внедрять в нашу бизнес-модель подписку. Я не верю в успешные бизнес-модели, построенные на ней в Украине. Я верю в то, что в нашей стране медиа способно быть успешным, имея определенный микс источников доходов и центров прибыли. Но считаю, что если компания находится в бизнесе качественной журналистики, то подписная модель у нее должна быть. Нужно чувствовать, насколько люди в реальности хотят платить за то, что делает медиа.

– Когда вы хотите запустить пэйволл?

Д.Б.: В первой половине этого года.

– Мне кажется, что вы размышляли над его внедрением еще осенью 2019 года.

Д.Б.: Мы думаем и говорим о нем уже шесть лет. Я в это не верил. Для медиа, которые есть в принте, пэйволл — совсем другая задача, потому что у них уже есть подписная модель. Их задача — к существующей модели пристегнуть онлайн-часть. Когда же речь идет о диджитал-медиа, пэйволл — существенное изменение всех процессов внутри компании. И это очень ответственное бизнес-решение, потому что если внедрить эти изменения и не получить желаемый коммерческий результат, то разрушится успешное старое и не получится успешного нового.

Есть ряд факторов, которые могут существенно повлиять на успех пэйволла. Первый — готовность людей платить за то, что они привыкли получать у нас бесплатно. Второй вызов: журналисты склонны привыкать к тому, что если они написали классный материал, то его прочитают 100 тысяч раз и они почувствуют себя звездами. А с пэйволлом его прочитают две с половиной тысячи человек. Какое количество журналистов не захотят работать в таком формате? И наконец, медиа должно быть технически готово к запуску пэйволла. У каждого человека есть несколько девайсов и привычка по-разному потреблять контент. Технологии должны узнавать его и на телефоне, и на компьютере, и на планшете, и на рабочем ноутбуке. Нужно подумать, как защищать свой контент. Маркетинг должен уметь считывать потребности. Редакция должна научиться общаться с читателями. Потому что мало того, что нужно заставить человека подписаться — надо еще постоянно поддерживать ценность для этого человека.

Возможно ли набрать нужное количество аудитории по желаемой для медиа цене? Это тоже большой вопрос. Нужно научиться делать апсейл, должны быть прописаны все воронки. И все эти компетенции нужно вырастить внутри компании, потому что в Украине нет людей, которых можно откуда-то переманить.

К нам приезжали консультанты из Словакии и Польши, которые делились опытом запуска, помогали построить бизнес-процессы по автоматизированным воронкам. Полезен и опыт формирования сообщества, который мы получаем последние несколько лет. У нас были попытки взаимодействовать с аудиторией офлайн, которые мы прекратили перед эпидемией. Мы продаем доступ к нашему сайту без рекламы, работаем с жертвователями, подписчиками, которым уже доставляем определенный контент за деньги. То есть все эти годы мы нарабатывали практический опыт, который необходим, чтобы качественно заниматься пэйволлом. Отчасти важной задачей, предшествовавшей его запуску, для нас стояла полноценная украинская версия.

– Вы решили запускать пэйволл именно сейчас и потому, что накопили достаточно опыта, и потому, что считаете, что читатели уже готовы платить?

Д.Б.: Я считаю, что уже сформировалось достаточное количество читателей, которые будут готовы платить деньги за тот контент, который мы делаем.

– Можете описать логику вашей эволюции? Сначала вы запустили пожертвования, к чему подтолкнул пандемический кризис. Потом, проанализировав, как люди жертвуют, вы перешли к подписной модели. Теперь, проанализировав подписную модель, готовы идти к пэйволлу. Правильно ли я описываю ваш путь?

Д.Б.: Внешне абсолютно правильно, изнутри не совсем так. Мы планировали к осени 2020 года запускать подписку без рекламы и первые варианты небольших подписок. Для этого готовили CRM, биллинги, синхронизацию с платежными системами. Но когда случился апрель и пришлось затянуть пояса, Борис сказал: «Оно сырое, но давайте запускать сейчас». Все очень быстро включились и смогли меньше чем за месяц стартовать с запуском пожертвований.

– Все отчитываются о том, сколько подписчиков привлекли, но никто не говорит об их оттоках. Были ли у вас моменты массовых оттоков и если да, то как вы с ними справлялись?

Д.Б.: Массовых оттоков не было. Это как брак, в который вступаешь с каждым читателем: берешь на себя обязательства оправдывать его ожидания. Чем может быть вызван массовый отток? Если медиа подорвало доверие, завысило ожидания или если в момент продажи подписки оно соответствовало им, а потом перестало. У нас таких моментов не было.

Естественный отток был, потому что на призывы помогать люди реагируют эмоционально. Самое важное — следить, чтобы в бассейн поступало больше воды, чем вытекало. А с другой стороны, нужно хорошо анализировать отказы. Человек может уехать за границу, поменять интересы или потерять возможность платить. Но в остальном, если медиа хорошо понимает, что и для кого делает, то почему оно должно терять такого читателя?

– Когда я работала в издательстве, продававшем подписку на принт, у нас был колл-центр, отдел продаж, который звонил подписчикам, выстраивал отношения, продавал корпоративную подписку и так далее. Сколько людей включает ваш бэк-офис, который обеспечивает подписную модель?

Д.Б.: Это не отдельное подразделение внутри, поэтому точную цифру назвать сложно. Подписка — это часть наших стандартных бизнес-процессов. По мере того, как мы будем серьезно запускать пэйволл, у нас будут появляться полные команды.

Ю.Б.: У західних медіа є позиція редактора спільноти — представника підписників у редакції, він адвокатує їхні інтереси, постійно спілкується з ними, може писати колонки на користь їхніх позицій та думок. Коли людина відписується, важливо мати базу контактів і відразу на це реагувати.

Д.Б.: Я сейчас скажу не о пэйволле конкретно в медиа, а обо всех бизнесах, которые живут на регулярном платеже. Есть несколько бизнес-моделей: можно брать деньги с людей, которые пользуются вашим продуктом, а можно — с тех, кто им не пользуется. Медиа тоже могут принимать такие решения. Они же продают не текст, а право его прочитать. Нужно выбрать: продавать его тому, кто хочет его постоянно применять, либо тому, кто хочет его иметь. В качестве мотивации выступает цепочка создания ценности. Человек может платить, потому что хочет быть причастным, или потому что это дешево ему обходится, или нужно иногда, или из-за боязни пропустить что-то важное. Сейчас все бегут только в одну модель, но нужно посмотреть: может быть, можно оценить пэйволл в 8 гривен, при котором подпишется 100 тысяч человек, а не 5–10 тысяч участников, когда надо будет бороться за каждого.

– Ваш вариант первый — для тех, кто пользуется?

Д.Б.: Пока что — да. Все-таки мы компания, которая хочет создавать ценность для своих читателей. Но смотреть нужно во все стороны.

– У меня есть наблюдение, что инновационные для нас модели монетизации медиа, которые в последнее время появлялись на украинском рынке, всегда требуют вовлеченности журналистов. Или по-другому это можно сформулировать: сваливаются им на голову. Например, если говорить о нативной рекламе, я сходу могу вспомнить четыре медиа, где несмотря на все теории о том, что должна быть отдельная команда копирайтеров, в ее создании непосредственное участие принимает главный редактор — и причина не в жадности. С пожертвованиями и подписными моделями все тоже выглядит так, что нужна большая вовлеченность первого лица ньюсрума, постоянная коммуникация от ключевых членов команды, которых читатели узнают, доверяют и хотят общаться. Вы это тоже так ощущаете? Ожидаете ли вы от ваших журналистов включенности в эти процессы?

Ю.Б.: Ми звикли, що в Україні найпопулярніше джерело інформації — це телевізор, в якому в принципі неможливо отримати фідбек від аудиторії і журналіст завжди краще знає, що їй потрібно, а в неї немає вибору. Але час такий, що всюди потрібна комунікація з аудиторією. І компенсацією переглядам може бути якісний зворотній зв’язок. Коли читач дякує за статтю, це може стати додатковою мотивацією для журналістів. Важливо пояснити їм цінність цього спілкування, тому що відторгнення справді є. Тим більше, що аудиторія Liga.net — це самодостатні люди, з якими можна конструктивно поговорити.

Д.Б.: У журналиста есть обязательство перед обществом добывать и предоставлять честную эксклюзивную информацию. Есть газета, сайт, журнал, которые публикуют контент. Он включает в себя и ценностную журналистскую информацию, и разделы развлекательного характера, и рекламу, и опросы, и маркированные PR-статьи. Наша компания производит для читателей целостный продукт, частью которого является не только контент сам по себе, а еще и способ его доставки, и то, как он выглядит и воспринимается. И когда мы говорим про роли, цели и задачи каждого человека в нашей компании, очень важно, что и как у нас потребляют. Я хочу, чтобы наши нативные тексты были текстами, за которые не стыдно. Нужно прекращать говорить: «Я написал статью, а рядом стоит какое-то нативное “фу”». У нас есть клиенты, которые за это «фу» платят миллион гривен. И читать его будет тот же читатель.

У нас есть редакция нативного контента, есть редакция контента грантового, есть отдельные люди, которые выпускают коммерческие тексты. Но это все контент, который мы выпускаем, и я ожидаю от главредов и редакторов разделов участия в его создании. Нужно перестать смотреть на медиабизнес как на то, что есть где-то отдельно журналистика, а где-то внизу — вся эта коммерческая «мерзость», к которой не хочется прикасаться.

Ю.Б.: Коли рекламодавець приходить до медіа робити нативну рекламу, він хоче експертизи людей, які пишуть на цю тему. І він хоче участі журналістів, щоби саме на цьому майданчику про його продукт розказали саме так, як уміють саме вони. Тому, на мою думку, теж важлива участь редакції у формуванні пропозиції нативної реклами.

– Не секрет, что многие наши рекламодатели склонны джинсовать. И бывают ситуации, когда они стараются подтолкнуть редакции к компромиссу, выдумывая всевозможные юридические конструкции, только чтобы разместить немаркированную рекламу. Кто у вас выступает предохранителем, чтобы эти компромиссы не случались? Продавцы ведь часто заточены продать любой ценой.

Д.Б.: У нас даже продавцы так уже не говорят. То есть перемены в нашей компании происходят не только в редакции. За последние годы коммерческий директор у нас тоже поменялся трижды. За продажи у нас сейчас отвечает Руслан Кириченко, он вырос из продавца внутри компании и хорошо понимает ценность, которую мы продаем. И что именно за нее рекламодатели готовы платить. Ее легко разрушить погоней за сиюминутной выгодой. Важно понимать, что не только рекламодатели такие мерзопакостные. Весь джинсовый контент, которым полна наша страна, пропускают какие-то редакции и журналисты. Мы все — часть общества. Тех, кто чего-то не понимает, надо развивать: и журналистов, и рекламистов, и заказчиков.

Я всегда радуюсь, когда с нашими конкурентами происходят хорошие события, хоть мы все и соперничаем. Я хорошо понимаю, что на честном, понятном и прозрачном рынке, который работает по стандартам качества, наши сильные стороны сделают нас еще сильнее. Нам сложно соревноваться с теми, у кого нет ни ценностей, ни совести, ни стандартов, потому что это те люди, которые и деньги заберут, и рынок испортят, и будут демпинговать. Я очень хочу, чтобы рынок был прозрачным, жестким, и чтобы на нем существовала реальная ответственность — не перед каким-нибудь контролирующим органом, а чтобы заказчики голосовали гривной за качество.

– В 2019 году, когда «НВ» тоже готовилось к запуску пэйволла, мы обсуждали с коллегами вопрос: почему каждый из вас идет к этому отдельно? Почему бы не объединиться нескольким качественным изданиям — например, «Украинской правде», «НВ», Liga.net — и не ввести его одновременно, чтобы обезопасить себя от ухода аудитории туда, где контент останется открытым?

Д.Б.: У украинцев есть большая проблема: неумение договариваться. И это касается не только подписки. Много лет назад мы с Виталием Гордузом, экс-коммерческим директором УМХ при Борисе Ложкине, инициировали создание единого сейлзхауса. Вот за этим столом мы сидели с Аленой Притулой, представителями «Зеркала недели», «Дела» и еще кем-то. И не смогли об этом договориться — и я считаю, что это очень плохо. Кластерная экономика победила бы разрозненную.

Есть еще и технические проблемы, потому что непонятна база для разделения доходов. Делить их по трафику? По тому, на чьем материале подписались? По читаемости материалов? По их количеству? Над этими задачами можно было бы работать, если не иметь ментального барьера невозможности объединяться с конкурентами для получения синергии.

– В вашем пресс-релизе о результатах работы вашей подписной модели было написано, что 25% оплаты труда журналистов сейчас формируется за счет денег читателей. Остальное — это реклама? Вы еще упоминали, что у вас есть грантовый отдел. 

Д.Б.: У нас есть гранты, но они не позволяют нам зарабатывать деньги — они позволяют создавать суперклассный контент. Структура наших доходов — это медийная реклама, PR, нативные спецпроекты, лидогенерация, подписка. И еще мы учимся продавать товары через контент.

– Отключить у вас рекламу стоит 30 гривен в месяц. Поскольку я не верю, что вы что-то делаете себе в убыток, то неужели реклама на самом деле приносит вам так мало?

Д.Б.: Важно понимать, где граница между убытком и инвестицией. Если есть цель, которая оправдывает операционные минусы, компания в итоге не обязательно получит убыток. Существует плановая дотация какого-то периода, когда на рынок выводится новый продукт.

30 гривен — это те доходы, которые мы получаем от прямых рекламных инструментов. Мы просим толерантно относиться к наличию у нас рекламы: нам надо как-то зарабатывать и она для нас важна. Но я понимаю, что наши читатели не хотят смотреть рекламу. Они хотят читать контент. И поэтому я хочу убрать рекламу с Liga.net. У нас немало времени заняло точно посчитать стоимость, по которой мы готовы отказываться от ее показов для каждого читателя и иметь возможность отключать ее индивидуально. Потому что если я для кого-то хочу показать то же самое без рекламы, мне нужно каждую страницу сверстать два раза. Нужно посчитать все эти расходы и 30 гривен — сложная цифра, которая не на калькуляторе считается.

– Отношения владельца медиабизнеса с журналистами предлагаю обсудить на примере кейса Аднана Кивана и Kyiv Post. В журналистском сообществе его восприняли драматично: собственник попытался поставить под контроль редакцию, редакция — молодцы, что решили основать свое медиа. Но когда я рассказывала эту историю людям вообще не из медиа, они нередко воспринимали ее как комичную: человек купил медиа, чтобы формировать свой имидж в глазах западного сообщества, неудачно им поуправлял и, наоборот, испортил свой имидж в глазах этого сообщества. А о чем вы думали, когда наблюдали за этой историей?

Д.Б.: Я не очень люблю оценивать, не зная, что происходило внутри. Я допускаю, что там могло быть какое-то количество инсинуаций. Мы не знакомы с Аднаном Киваном, он занимается строительным бизнесом и не является фигурантом политических процессов в стране. Нигде в Kyiv Post я не видел публикаций, намекающих на репутационные проблемы.

Журналисты — не самые простые люди. Отчасти из-за того, что на эту профессию общество плюнуло на несколько десятков лет, а владельцы основных медиа об нее просто вытирали ноги. Я понимаю, почему есть сложности у журналистов как профессионалов. Медиа — специфический бизнес, нужно уметь им управлять. Это не то же самое, что управлять производством. Может ли быть такое, что человек, который глубоко профессионально знает специфику одного бизнеса, применяет те же подходы, которые сделали его успешным, в медиабизнесе и они не срабатывают? Может быть. Означает ли это, что он как-то неправильно себя ведет? Честно говоря, нет.

Что до нас, то мы никогда не имели проблем в коммуникации с нашей редакцией. И все собственники, и я как руководитель компании всегда открыты к разговору с любым из наших журналистов. Мы с ними делаем общее дело. Когда компания и журналисты понимают цели и задачи руководителя и собственника, которые проговорены заранее, этих проблем не возникает.

И вообще: одно дело — хотеть быть владельцем медиа, другое — решать свои коммуникационные задачи. Владеть медиа — это дорого, сложно, специфично и чревато огромным количеством внешних проблем. Если хочешь решать свои коммуникационные задачи — бери и решай, есть огромное количество продажных площадок. И оттуда журналисты не встают и не уходят. У них все заранее согласовано, там все всё понимают.

– А какие для вас плюсы во владении медиа?

Д.Б.: Как любой социально значимый бизнес, он позитивно влияет на репутацию. Принадлежность к сообществу тоже важна. Также благодаря медиа у нас сконцентрирована колоссальная экспертиза в разных сферах экономики. Поскольку Liga.net — только одна из частей нашей группы, эти знания очень полезны. Наконец, важна экосистема: все компании, которые являются частью группы компаний «Лига», поддерживают друг друга имиджево, репутационно, информационно.

– Недавно пошла волна разговоров о попытках власти влиять на медиа. Есть это? Нет этого? Или есть, но до вас не докатилось?

Д.Б.: Обо всем, что до нас не докатилось, я не знаю. До нас не докатилось. Хочу отдать должное этой власти: никаких намеков или разговоров нет. Хотя справедливости ради скажу, что при Порошенко тоже так было. Проблемы у нас были только во времена Януковича.

Я в принципе вижу, что текущей власти СМИ не нужны.

– Ну, как же не нужны? А «Дом»? «Рада»?

Д.Б.: Может быть, влиять они где-то чуть-чуть и хотят, но их основной нарратив, который можно считать из всех интервью и позиций ОПУ: «Нам СМИ не нужны, у нас есть соцсети, мы генерируем инфоповоды». Я уважаю их позицию, хоть и не разделяю. К чему она приведет — большой вопрос. Я бы так себя не вел, потому что считаю, что медиа — не просто посредник в доставке информации.

Нужно еще понимать, что во власти находятся люди из медиаиндустрии, они знают телевизор и цену ему. И может быть, видя неприглядную сторону и сталкиваясь с некоторыми нашими коллегами по отрасли, рядом с которыми нам бы и стоять не хотелось, они так относятся к индустрии в целом.

Фото: Руслан Новосел