Когда в августе 2018 года StarLightMedia презентовала свой знаменитый план трансформации, то одной из задач было заявлено достижение в 2023 году 25% доли доходов не от прямой рекламы и спонсорства. В частности, тогда говорилось, что внутренний продакшен группы StarLight Production должен сам научиться зарабатывать, продавая свой контент, и стать продакшеном не только для собственных нужд, но и производителем украино- и русскоязычного контента для мира. Тогда же было объявлено, что медиагруппа преобразует свои творческие объединения в мощные, работающие по рыночным законам производственные студии, разрабатывает эффективную мотивацию для дивизиона «Производство», запускает внутри продакшена эффективные централизованные производственные сервисы, нацеленные на качество услуг и свой финансовый результат.

Всегда интересно узнать, что у таких процессов «под капотом». В начале трансформации компания насчитывала 4300 сотрудников и гордилась тем, что их так много и что они работают круглый год. В ноябре 2019 года, когда группа объявила, что становится прибыльной, их было уже 2475 человек. Причем если в начале трансформации в производстве были задействованы 2500 человек, то в конце 2019-го их осталось 900, в том числе половина – на временных контрактах. В этом была понятная логика: развлекательное телевизионное производство имеет сезонный характер и объективно многие его сотрудники загружены всего девять-десять месяцев в году. Однако когда такие решения принимались, то существовало опасение, что компания растеряет людей и не сможет собирать нужные ей команды под проекты.

Прошло уже достаточно времени, чтобы сказать, что эти опасения не оправдались: все свои проекты медиагруппа производит исправно и не опускается ниже заявленной в начале трансформации ватерлинии в виде суммарной доли телесмотрения в 26%. И то, что «Медиа Группа Украина» кадрово усилила свой продакшен «ТелеПро», в том числе, выходцами из StarLightMedia, благодаря чему и смогла успешно произвести «Маску», последнюю, похоже, не пугает. Более того, StarLight Scenery произвела для «Маски» декорации, что прекрасно вписывается в стратегию медиагруппы зарабатывать на внешнем для нее рынке. А StarLightMedia в целом так прочно стала на рельсы оптимизации, что пандемия COVID-19 только подтолкнула ее продолжать двигаться в этом направлении и менять свой подход к найму производственного персонала, ориентируясь уже не столько на время его работы, сколько на объем выполненных задач. И если проводить эту линию еще дальше в будущее, то в силу размера медиагруппы происходящие в ней процессы могут однажды привести и к изменениям на продакшен-рынке в целом, сделав его более похожим на зрелые иностранные примеры с гибкими структурами, гильдиями профессионалов-фрилансеров, их профсоюзами и т.д.

Еще одна магистральная линия трансформации, определенная в самом начале, заключалась в том, что StarLightMedia, фигурально выражаясь, крушила стены внутри себя: снижала степень автономии руководителей телеканалов и их конкуренцию между собой, усиливала горизонтальные связи, объединяла и переселяла вспомогательные службы. В случае со StarLight Production этот подход, в частности, нашел свое выражение в объединении его сервисных подразделений в инфраструктурно-сервисный кластер StarLight Production Services, призванный обеспечивать собственным и сторонним продюсерам производство любого контента под ключ.

И тут тоже интересно заглянуть «под капот». Теперь каждое из сервисных продакшен-подразделений обязано думать о финансовом результате своей деятельности, борясь за заказы и качество обслуживания как на внешнем рынке (причем для внешних заказчиков компания не так давно запустила направление производства коммерческих и социальных роликов и фильмов, а также мультимедийных интерактивных онлайн-ивентов), так и внутри компании. В свою очередь, производственные студии StarLight Production теперь учитывают стоимость заказанных у внутренних сервисных подразделений StarLightMedia продуктов и услуг в своих бюджетах, что побуждает их бережливо относиться к этим ресурсам. На очереди – разрушение такой внутренней «стены», как базы фрилансеров у продюсеров этих студий (а если группа сделает этот процесс открытым для внешнего рынка, то он зацепит и не только ее продюсеров), оптимизация ценообразования, переговорного процесса и документооборота в работе с этим сегментом участников производственного рынка.

Подробнее об этих процессах в дивизионе «Производство» «Детектор медиа» поговорил с директором по организационному развитию и операционной эффективности StarLight Production Виталием Гусевым. В StarLightMedia он пришел в 2012 году, до января 2019-го работал операционным директором Нового канала. До прихода в StarLightMedia несколько лет работал в EastOne, где курировал бизнесы в нескольких отраслях, в том числе в медиа.

– Виталий, расскажите, пожалуйста, что вы вкладываете в понятие инфраструктурно-сервисного кластера StarLight Production.

– Еще несколько лет назад мы мало чем отличались от любой другой медиакомпании с точки зрения организации работы большой части нашего продакшена. Стиль, грим, кастинг и ряд подобных подразделений были обычными отделами, которые помогали создавать телеконтент. Мы сталкивались с отсутствием связи между бюджетами и результатами работы таких служб, процессной мотивацией команд и прочими проблемами. Для изменения ситуации года полтора-два назад мы перешли к более инновационному подходу – от логики отделов к концепции внутренних бизнес-юнитов. Одни из них представляют собой отдельные юрлица, другие – нет, но при этом все они работают в логике отдельных компаний: со своей финансовой отчетностью, штатными расписаниями, документооборотом и пр. И все эти бизнес-юниты ориентированы на продажу своего результата как внутри компании, так и на внешний рынок.

Во-первых, это обеспечило выгоду нашему бизнесу с точки зрения эффективности. Во-вторых, это, по моему мнению, хороший плацдарм для подготовки ко вхождению в Украину иностранных продюсеров, которые уже начали заходить в 2020 году после принятия закона о кэш-рибейтах. В отличие от ряда стран ближнего зарубежья – например, Венгрии или Чехии – Украина не имеет системных примеров обеспечения западных продюсеров всей необходимой съемочной инфраструктурой. И по сути, это первый шаг в сторону создания такой инфраструктуры на базе StarLight Production, которая помогла бы как отечественным, так и зарубежным продюсерам снимать качественный контент в Украине, не отвлекаясь ни на что, кроме креатива. Мы говорим о том, что им не нужно везти сюда технику – мы все обеспечим. Не нужно думать о реквизите – у нас огромный каталог. Не стоит заморачиваться с одеждой – наши стилисты подберут любой образ. Мы закроем все под ключ, снабдим продакшены всеми возможными услугами, чтобы они произвели здесь контент. Учитывая, что мы большой продакшен, можем даже осмелиться претендовать на звание крупнейшего в Украине, то этот набор ресурсов для производства у нас наиболее широкий. Это важное направление нашей дополнительной монетизации.

Кстати, мы говорим не только о телепроизводстве. На сегодняшний день мы являемся постоянным подрядчиком при проведении международных киберспортивных турниров. Например, в 2019 году у нас были контракты в рамках турнира Starladder.

– С кем еще вы сейчас так работаете?

– Перечень наших клиентов охватывает отечественные телеканалы и продакшен-компании, организаторов киберспортивных турниров, концертов и корпоративных ивентов, рекламодателей, отдельный сегмент представляют частные лица. Например, в конце прошлого года мы делали корпоративный ивент для «MasterCard Украина». Опять же, это никак не связано с производством киносериального продукта или телешоу. Перевод мероприятий в онлайн-формат, когда компании в связи с пандемией не могут или не хотят проводить их офлайн – данность сегодняшнего дня. При этом организация такого события требует особых компетенций (поиска студии, организации съемки, интернет-трансляции и другого). StarLight Production полностью закрывает это под ключ.

– Сколько человек работают в ваших внутренних сервисах? И как организована их работа?

– Среди продакшен-сервисов нашего инфраструктурно-сервисного кластера есть достаточно крупные направления. Пример – StarLight Rental (компания с одним из самых широких ассортиментов съемочного оборудования и технических услуг в Украине), где в зависимости от сезонности и объемов производства работают от 150 до 200 человек. А вот в компании StarLight Scenery трудятся до 50 человек. Но это не мешает ей быть одним из лидеров сегмента производства и аренды реквизита, а также строительства декораций для масштабных телевизионных шоу, концертов и т. д. Вместе с тем, как я уже говорил выше, есть подразделения, которые хоть и не выделены в юрлица, но организационно обособлены и полноценно отвечают за собственную бизнес-успешность. Это кастинг, стиль, грим, музыка, звук, художники-постановщики, операторы, режиссеры монтажа. Все они работают с фокусом на финансовый результат своих бизнес-юнитов.

– Все ли сервисные бизнес-юниты сейчас рентабельны?

– Да, все. Какие-то рентабельны в большей степени, какие-то в меньшей. Например, есть сервис музыкальных редакторов: он может зарабатывать только на людях, т.е. оказании услуг музыкального оформления контента. А есть сервис стиля, который может зарабатывать не только на оказании услуг стиля, но и благодаря доступу к большим складам одежды и костюмов может успешно монетизировать этот ресурс на внешнем рынке. К слову, это удачно сыграло в период пандемии, когда возникла проблема с доставкой тканей и готовых изделий, что подтолкнуло рост спроса на аренду одежды.

– Я вспоминаю август 2018 года, дворец «Украина», презентацию стратегии трансформации StarLightMedia и заявленные там планы сократить себестоимость производства на 15% при сохранении его объемов. Сотрудники в зале тогда роптали, что они не понимают, за счет чего должно произойти это сокращение, если, по их словам, смены на их проектах уже длились по 16–20 часов, съемочные группы возили в машинах без кондиционеров и экономили на пластиковых стаканчиках. Ответом топ-менеджмента тогда было то, что экономия произойдет благодаря уменьшению затрат времени, человеческих ресурсов и сглаживанию пиковых нагрузок благодаря тщательному планированию производства. Правильно ли я понимаю, что ваша перестройка сервисных функций – это один из кирпичиков этого более общего процесса?

– Однозначно. Мы выполнили все запланированные цели и планы по трансформации. По результатам можем уверенно говорить: мы успешный рентабельный бизнес и как StarLightMedia, и как StarLight Production.

– Я никогда прицельно не занималась темой сервисов для производства. Но периодически, когда я общалась с продюсерами крупных проектов, с директорами телеканалов разных медиагрупп, то спрашивала: «Вы снимаете большой проект, у вас очевидно дорогая декорация. Что вы с ней делаете после окончания проекта? Утилизируете или где-то храните?» И часто слышала в ответ, что нет никакого плана, как дальше обходиться с этими материалами. Также, например, многие начали производить для себя костюмированные исторические проекты. Я спрашивала, есть ли какой-то общий банк этих костюмов, обмениваются ли продакшены ими между собой или каждый отшивает для себя новую партию. Можете меня просветить, что сейчас происходит на этом рынке?

– Да, отсутствие такой стратегии и целостного видения, как управлять этим огромным валом ресурсов – распространенная проблема. На новую одежду, декорации, реквизит ежегодно тратятся десятки миллионов гривен. Раньше одна из проблем эффективности, негативно влияющая на стоимость контента, как раз и заключалась в том, что каждый наш проект покупал себе новые материалы.

На примере с реквизитом: сейчас это централизовано в единых руках компании StarLight Scenery, в которой мы запустили отдельное бизнес-направление «Дом реквизита». Огромный вал реквизита, тысячи единиц, были сфотографированы, отмерены и оценены. Склады с территорией в сотни квадратных метров были очищены от всего неликвидного, мусорного реквизита. Мы создали сайт «Дом реквизита», он открыт для внешнего рынка и там каждый может арендовать то, что ему нужно, и неважно, кто вы – физическое лицо, готовящее домашнюю вечеринку, или другой продакшен, снимающий проект для какого-нибудь телеканала. На этом сайте отражается доступность реквизита, который вас заинтересовал, его можно забронировать и сразу узнать цену.

Это один из примеров подходов, направленных на сокращение себестоимости. Команды начали бережно относиться к реквизиту, появились дополнительные доходы от внешнего рынка.

Что касается декораций, то этот вопрос теперь подвязан под понимание длинного заказа вещания. Благодаря долгосрочной программе производства мы понимаем, какие декорации следует утилизировать или переделать во что-то другое.

– Есть ли у вас еще какие-то сервисы, которые по примеру «Дома реквизита» вы тоже так оцифровали и создали сайт, где можно что-то заказать?

– Мы сейчас занимаемся концепцией подобного сайта для одежды. А также разрабатываем сайт для взаимодействия с фрилансерами. Это будет не просто сайт, а ERP-система, маркетплейс для нашего взаимодействия с теми людьми, которых мы привлекаем на гибкой основе. В этом проекте ориентируемся на опыт передовых технологичных компаний – верим, что креативные профессии готовы к новым форматам сотрудничества.

– Какие задачи должен будет решать ваш сайт для взаимодействия с фрилансерами?

– Знаете, если человек на 60–80% состоит из воды, то мы приблизительно на такой же процент состоим из расходов на фонд оплаты труда. А если это наша ключевая статья расходов, то наш бизнес – люди. А если наш бизнес — это люди, то для нас предпочтительна гибкая форма работы с ними. Потому что мы являемся сезонным и часто даже отчасти непредсказуемым бизнесом. Мы работаем на кромке, где все динамично меняется, и на эти изменения должны отвечать гибко. Потому в StarLightMedia один из стратегических векторов развития – это инновации. И пример с платформой для фрилансеров – это хороший практический пример технологичного развития группы.

Самая понятная тут аналогия – с Uber. Это удобный механизм, который позволяет двум сторонам взаимодействовать эффективным и быстрым способом. В нашем бизнесе тоже есть две стороны. Есть наниматель, продюсер, которому нужно смонтировать, снять, одеть и сделать ряд других операций, для выполнения которых ему часто нужны фрилансеры. И есть фрилансеры, которым нужно обеспечить себя максимальным доходом, а для этого – плотно забить свой календарь проектами точно так же, как таксисты в Uber заинтересованы в высокой плотности поездок. Чтобы решать эту задачу, нам необходим современный инструмент: электронная платформа.

Во-первых, она устраняет монополию на фрилансеров. Система становится живой и открытой для всех ее участников. Во-вторых, в мире продолжается тренд девальвации дипломов. Нанимателей несравненно больше интересует, какими способностями и компетенциями обладает соискатель, нежели то, какой вуз он окончил и сколь профильным тот был. И логика нашей новой системы построена на том, чтобы найти максимальное соответствие между требованиями нанимателей и профессиональным опытом фрилансеров. В-третьих, это электронные торги за вывешенный пакет работ. Допустим, нанимателю нужен режиссер монтажа на десять эпизодов. И он говорит: «Я за десять эпизодов готов заплатить 100 тыс. гривен». Кто-то откликается: «Я готов это сделать за 90 тыс. гривен». Но откликается другой: «А я готов за 87 тыс. гривен». Кто-то третий: «А я за 85 тыс. гривен». Дальше инициатор заявки выбирает, с кем ему предпочтительно работать в зависимости от цены, рейтинга фрилансера и индекса соответствия, который формирует искусственный интеллект платформы.

Что еще было вчера? Догмат работодателя: он всегда был прав по умолчанию, а фрилансер или сотрудник по умолчанию всегда был объектом принятия чьих-то решений. Наша платформа направлена на решение и этой проблемы, потому что после завершения контракта происходит взаимное оценивание сотрудничества.

С запуском платформы мы намереваемся побороться и с бюрократией – завернуть все русло документооборота в электронный формат, включая моментальное контрактование. Шаблон договора будет автозаполняться на основании существенных условий сделки. Следующая задача – оплата. Раньше мы сталкивались с тем, что фрилансер может поработать три дня, а вознаграждение получить больше чем через месяц. Платформа позволит ускорить взаиморасчеты, чтобы, когда работа сделана частично – допустим, смонтированы еще не все десять эпизодов, а только первые три, – фрилансер мог запросить оплату за них, а продюсер – подтвердить эту оплату для начисления фрилансеру денег. И это еще не исчерпывающий перечень задач, которые будут решаться нашей платформой.

– Заказчиками услуг фрилансеров на этой платформе будут только ваши продюсеры, студии, сервисные бизнес-юниты? Или вы видите потенциал для объединения на этом поле с вашими конкурентами, например, с другими медиагруппами?

– Из этого однозначно можно сделать индустриальную историю. Эта платформа может быть полезна как игрокам медиаиндустрии, так и другим отраслям, где востребован фриланс: ресторанному бизнесу, IT, туризму. Однако на первом этапе, мы, конечно, говорим только о StarLightMedia.

– И в этой же логике у меня вопрос о реквизите и костюмах. Сейчас мы говорим о том, что ваша оцифрованная база – это каталог ваших собственных запасов. Я понимаю, что у вас огромный продакшен и он может закрывать, наверное, все потребности. Но есть ли смысл или планы и в этом направлении объединиться с другими игроками, у которых тоже есть свои костюмерные склады?

– В начале пандемии состоялась встреча руководителей нескольких известных украинских продакшенов (запись можно посмотреть в YouTube). В ходе этой встречи коснулись темы реквизита и того, что стоит рациональнее подходить к вопросам управления им. Мы связались с этими продакшенами и предложили сотрудничество. Но пока не видим готовности рынка к подобным коллаборациям.

– Когда вы беретесь за сервис больших проектов, таких как организация киберспортивных соревнований, не попадают ли они на ваши собственные производственные пики?

– Даже если попадают, то после трансформации мы стали дышащей компанией. У нас есть база фрилансеров. Если не хватает нашего ресурса, то мы знаем, где его доарендовать, знаем, как изменить наш календарно-постановочный план (КПП), чтобы удовлетворить и внутреннего, и внешнего заказчика. Максимальная гибкость и технологичность процессов – главные нововведения, которые произошли за последние два года.

– Много ли человек задействованы в продажах ваших производственных сервисов?

– Нет. Компании StarLight Rental и StarLight Scenery до последнего времени самостоятельно занимались продажей и продвижением своих услуг, тесно коллаборируясь между собой. То есть когда одна из этих компаний находила себе заказчика, то тут же старалась предложить ему услуги другой. Но сейчас мы создали относительно новое подразделение по коммерческим доходам, которое занимается активным продвижением наших услуг на внешнем рынке, то есть за периметром StarLightMedia. И первый ивент для «MasterCard Украина» нашла уже наша внутренняя коммерческая служба.

– Как вы планируете организовывать продажи иностранным продакшенам, чтобы, решив снимать в Украине, они выбрали тут именно вас?

– Для таких продаж мы растим мышцы, но уже начали выходить за пределы группы. Мы сделали сайт наших услуг, создали центр их продвижения и коммерциализации, делаем такие сайты как «Дом реквизита» и будущий «Дом одежды». Сейчас StarLight Scenery финализирует контракт на строительство декораций для шоу на одном из телеканалов Казахстана.

Мы озабочены сервисной культурой, что очень ценится иностранными партнерами: ежегодно нанимаем независимых аудиторов, которые по методологии Customer Satisfaction Measurement проводят независимую оценку качества услуг, предоставляемых сервисными службами StarLight Production. Прогресс в сервисной культуре – это, наряду с финансовой эффективностью и технологичностью, один из двух важнейших фокусов каждого сервисного бизнеса-юнита. У нас есть целеполагание, бонусирование в этом направлении, номинации и премии. Но ключевое – это быстрая рефлексия, позволяющая оперативно реагировать на пожелания заказчика.

– Кому заказчик может пожаловаться, если его что-то не устраивает?

– Директору по сервисам. Но наша культура в этом вопросе уже достигла той зрелости, когда в девяти из десяти случаев привлечение директора по сервисам не требуется. Если кто-то из работников бизнес-юнита не так сработал, то его руководитель сам заинтересован в оперативном решении проблемы. Он знает, что иначе потеряет заказчика, а это непозволительно, так как отразится на оценке и доходах службы.

– Правила безопасного производства в COVID-19 для StarLight Production вы разрабатывали?

– Да.

– Я никогда не интересовалась эпидемиями и не думала, что это может стать такой проблемой для Украины. Соответственно, у меня не было никаких знаний по этой теме. А где вы брали то, на что нужно было опираться, чтобы разработать эти правила?

– С очень небольшим преувеличением это были изыскания на кандидатскую диссертацию. (Смеется.) Чтобы написать правила, нам пришлось, во-первых, изучить опыт Голливуда по восстановлению производства в период пандемии. Причем с точки зрения не только протоколов безопасности, но и того, какую долю бюджета они тратят на подобные меры, насколько это влияет на их КПП и т.д. Во-вторых, полезной для нас стала европейская практика – в частности, мы использовали опыт Испании, Хорватии и еще нескольких европейских стран. Кроме того, следовало учесть требования внутренней медицинской координации и специфику нашего производства. Получилась квинтэссенция наиболее рациональных мыслей, идей и требований из целого ряда документов плюс наших ноу-хау.

За долгие годы своей работы я убедился, что протокол, регламент, процедура звучат скучно. Это хорошо для атомной электростанции, но не для медиа. Поэтому по возможности не только в этой теме, но и в ряде других своих проектов мы стараемся разрабатывать не протоколы, а принципы. Принципы подобны заповедям, их меньше, они лучше отражают суть и легче запоминаются. Наш протокол анти-COVID-19 – лишнее тому доказательство: все «мясо» нескольких десятков страниц изложено в «Десяти принципах безопасного телевизионного производства»:

1. Касается каждого. Меры предосторожности данного Протокола распространяются на всех сотрудников дивизиона Продакшн (вне зависимости от их роли и функций), занятых в процессах подготовки, производства и обеспечения ТВ-проектов.

2. Лиши права на незнание. Информирование о требованиях Протокола текущих и новых сотрудников в прямом подчинении – ответственность каждого руководителя.

3. Здоровье окружающих – дело каждого. Каждый сотрудник обязан проинформировать своего прямого руководителя в случае, если ему стало известно о несоблюдении норм Протокола со стороны других участников его команды. Игнорирование норм другими коллегами подвергает опасности здоровье и работу всего коллектива.

4. Все, что можно сделать удаленно – сделай удаленно.

5. Безопасное творчество. Соблюдение норм Протокола начинается с творческого решения, безопасный креатив – придумать сцену так, чтобы снизить риск заболеваемости в команде и упростить для нее соблюдение защитных мер.

6. Централизация контроля. С целью контроля за выполнением предписаний данного Протокола найм сотрудников сервисных специальностей осуществляется строго через руководителей централизованных сервисов.

7. Оставь самых необходимых. Минимизируй количество одновременно присутствующих на съемке членов команды и участников.

8. Здоровье важнее денег. В случае конфликта между требованиями безопасности и бюджетом выбирай безопасность (перепиши сценарий, измени технологию, запроси дополнительное финансирование), если конфликт остается – откажись от сцены.

9. За контроль соблюдения норм Протокола ответственны Супервайзеры, относись к их работе с уважением.

10. Выходи за рамки. Если требования данного Протокола недостаточны для учета специфики отдельных проектов (кулинария, работа с животными и т.д.), для таких проектов должны быть разработаны дополнительные проектные требования безопасности.

– И опять мой вопрос про индустриальные решения: вы разрабатывали эти правила самостоятельно? Не было такого, чтобы вы объединялись с другими медиагруппами и вырабатывали общие практики?

– Мы разрабатывали самостоятельно. Хотя в международной практике такого рода документы разрабатываются объединениями индустриальных игроков.

– С вашей точки зрения, имела ли смысл тотальная остановка производства, которая происходила весной прошлого года?

– Скорее имела, чем нет. Но, оглядываясь назад, считаю, что его восстановление должно было произойти не через три месяца, а, например, через полтора, самое позднее – два.

Что было положительного в этой остановке? Во-первых, она позволила осознать происходящее. Потому что, когда находишься в съемочном процессе, что-то осознавать просто некогда. Напряженность КПП высокая, команды работают с максимальной продуктивностью. Если бы мы не остановились, то не смогли бы понять, что находимся в разгар пандемии, у нас может слечь половина команд из-за цепной реакции по всему производству. Во-вторых, это позволило нам стать эффективнее. Ну, и у нас было преимущество – StarLightMedia ранее прошла этап трансформации, который позволил нам легче адаптироваться к изменениям.

– Насколько я могу наблюдать со стороны, ваша медиагруппа наиболее озабочена COVID-19. Я ни у кого больше не вижу настолько пустых офисов, как у вас. Я знаю, что у вас до сих пор работает антикризисный комитет. Наверное, это правильно. И в то же время говорит о том, что у менеджмента нет усталости от этой темы, что вы не относитесь к ней спустя рукава, хоть она и длится так долго.

– Усталости нет, но сил она точно не придает. Мы скорее относимся к этому так, что у нас нет права на усталость. Конечно, эта тема по-прежнему актуальна и введение сейчас локдауна в Киеве – лишнее тому подтверждение. Касательно того, что происходит у нас в офисах: это еще один пример того, что пандемия сделала нас сильнее и позволила на многое взглянуть по-новому. Например, у нас были проекты, руководители и творческие лидеры которых вообще не мыслили их без массовки. Пандемия показала, что в съемках без массовки мы экономим как на привлечении людей, так и на их администрировании. При этом телесмотрение таких проектов не пострадало.

Второй пример касается количества персонала на локациях: у нас его действительно немного. Мы максимально перешли на удаленную работу и решение всех вопросов в онлайне, включая сложные творческие обсуждения. Например, монтаж контента и обсуждение творческих правок мы теперь тоже делаем удаленно с помощью технологических инноваций. Во-первых, еще несколько лет назад мы развернули программный продукт, который позволяет отправлять контент всем участникам творческого согласования и писать комментарии в привязке к конкретному таймкоду. Во-вторых, с началом пандемии мы переместили десятки монтажных станций домой к нашим сотрудникам и развернули программную инфраструктуру удаленного монтажа. Она позволила нашим режиссерам монтажа из любой точки мира получать на свой компьютер легковесную копию отснятого материала, осуществлять монтаж, а затем так же удаленно возвращать эту копию на сервера, где происходит ее переключение на тяжелый полноразмерный контент Full HD, доступный к оценке согласователем. Больше нет необходимости работать из офиса. Это тоже один из ярких примеров, где мы стали сильнее, инновационнее и технологичнее – в том числе, благодаря COVID-19.

– И когда он закончится, вы уже не захотите возвращаться к старым процессам?

– Захотим, не захотим – это такой вопрос. Мы же все-таки люди и ничто не заменит радости человеческого общения. Но если вчера мы воспринимали работу офлайн как данность наших бизнес-процессов, то в пост-пандемическую эпоху мы будем относиться к ней только с точки зрения желания увидеть коллег, а не потому что наши процессы не могут иначе.

Фото: пресс-служба StarLightMedia