Торік у липні народний депутат від «ОПЗЖ» Вадим Столар продав свої медіаактиви співзасновниці креативних агентств «We know how» і «Badoev ID» Ганні Ковальовій. На ринку цей крок пов’язують із намірами Столара уникнути потрапляння до реєстру олігархів, який запроваджує закон про деолігархізацію. Раніше на цей закон відреагували й деякі інші медіавласники. Наприклад, Петро Порошенко передав свої активи, Рінат Ахметов закрив медіагрупу «Україна». Нагадаємо, згідно із законом, ті, хто відповідає хоча би трьом із чотирьох критеріїв (вплив на політику, володіння монополією, володіння медіа та сукупні активи вартістю понад 2 млрд грн або $83 млн) потрапляють у реєстр олігархів. Його веде РНБО.

Продаж каналів Столара відбувся за кілька місяців після початку повномасштабної війни. Тоді його канали припинили мовлення та призупинили свої ліцензії. А до цього, за словами Вадима Столара, допомагали у виробництві єдиному національному марафону. Сам нардеп увійшов до нової депутатської групи «Відновлення України». Ганна Ковальова стала власницею юридичних осіб каналів «Odesa.live» (ТОВ «Медіамережі. Одеса"» та ТОВ ТРК Клуб-ТВ), «Типовий Київ» (ТОВ «Телерадіокомпанія "Купол"») та «Live» (ТОВ «Медіамережі»). Також вона є CEO благодійного фонду «Future for Ukraine», який підтримує Вадим Столар.

Нагадаємо, медіахолдинг «Live.Network» розпочався із запуску у 2020 році каналу Столара «Kyiv.Live». Він мовив в аналоговому та цифровому ефірі Т2 в Києві та області на частотах каналу «Перший київський» (ТРК «Купол»), а на супутнику — на частоті каналу «Rabinovich TV» (ТОВ «Ньюс нетворк»). Тоді над запуском каналу працював медіаменеджер Олексій Семенов зі своєю командою.

У листопаді 2020 року управління «Kyiv.Live» та «Odesa.Live» замість них узяв на себе Інститут когнітивного моделювання: Світлана Павелецька, Дмитро Царенко та Віктор Березенко. Ця команда пропрацювала із власником каналу Вадимом Столаром упродовж року. За цей час концепція регіональних каналів («Kyiv.Live» та «Odesa.Live») доповнилась і загальнонаціональними амбіціями. Влітку 2021 року «Live Network» розділив супутникову й ефірну версії каналу «Kyiv.Live» і змінив назви телеканалів та ефірну версію на «Типовий Київ», а супутникову — на «Live». Тоді загальнонаціональний канал мав концепцію інформаційно-розважального, працював над розширенням покриття та хотів узяти участь у конкурсі на місця в мультиплексі Концерну РРТ.

«Детектор медіа» розпитав у власниці «Live.Network» про купівлю медіаактивів, амбіції, оновлену команду та плани.

— Ганно, торік ви купили три канали: «Типовий Київ», «Odesa.live», «Live» у Вадима Столара. На ринку вас називають номінальною власницею цих активів. Чому ви придбали ці активи?

— Завжди дивує, коли говорять про те, що я придбала три телеканали. Я придбала групу компаній із ліцензіями на телевізійне мовлення, інтернет-сайтом і двома телеграм-каналами — і на момент купівлі мовлення телеканалів уже було призупинене. Тобто жодної телевізійної діяльності на момент придбання не велося і я не бачила перспектив у запуску телебачення: йшов п’ятий місяць війни, ресурсу на телемовлення не було, люди й ринок ще не оговталися від шоку. Тож фактично я придбала всього три чинних медіаресурси, над якими й почала працювати. Зазначені активи я придбала за свої власні кошти та наразі особисто займаюсь управлінням і розвитком цих проєктів, згідно зі своїм баченням і тими перспективами, які вбачаю за ними. До речі, наразі вони повністю перезапущені: змінились і концепція, і формат, і дизайн, було створено нові диджитал-платформи.

— Але телевізійні ліцензії лишаються за вашими компаніями.

— Так. Але якщо вийти з цими ліцензіями на ринок і запропонувати їх комусь купити, їх важко буде продати. Вони не мають тієї цінності, яку мали до війни.

— Деякі з ваших ліцензій можуть закінчитися ще раніше, ніж завершиться війна. Наприклад, ліцензія ТОВ «ТРК "Купол"», який має частоту в Києві, чинна лише до 2024 року, ТОВ «ТРК Клуб-ТВ» з частотою в Одесі має чинну ліцензію по 2025 рік. А чому ви не придбали просто диджитал-проєкти без компаній, які мають телевізійні ліцензії?

— Це була обов’язкова умова попереднього власника. Тобто для купівлі мені запропонували проєкт із певним переліком медіаактивів. Але ці проєкти були мені цікаві — ще від того часу, як я від власної агенції працювала над розробкою маркетингової стратегії для холдингу «Live.Network». Проєкти холдингу мали перезапуститись у березні 2022 року, але війна все змінила. Оскільки в мене було бачення, як розвивати диджитал-майданчики проєктів, я прийняла пропозицію придбати ці медіаактиви. Розвивати телевізійні активи стало дуже важко, а ретранслювати марафон — невиправдано та дорого.

— Мільйон гривень на місяць за ретрансляцію.

— Думаю, що витрати були би значно більшими, з урахуванням команди, яка працювала і в холдингу, і на підряді на реалізації проєктів.

— Колишній власник каналів належав до «ОПЗЖ». А як ви з ним познайомились?

— Одна з моїх компаній робила дослідження та розробляла стратегію для «Live.Network». Це було після того, як канал залишила команда колишніх менеджерів. Ми розглядали потенціал каналу та можливість його трансформації в інформаційний формат, адже попередня команда ставила за мету розвиток розважального контенту. Для нової команди ми розробили комунікаційну та маркетингову стратегії «Live» уже як інформаційного каналу.

Перед купівлею у травні 2022 року моя команда проводила аудит, щоби з’ясувати цінність активів групи компаній. Ми також проаналізували контент медіаресурсів і не знайшли жодних політичних впливів чи проросійських наративів. Можете зробити запит до Нацради як державного регулятора у сфері медіа та контролю, щоб отримати цьому офіційне підтвердження.

— Ганно, тобто ви купували цей актив як сайт і телеграм-канали та не сплачували тієї вартості, яку до війни мали ліцензії каналів? Ліцензії коштують дорого.

— Коштували. На момент купівлі робота медіа у зв’язку з війною була призупинена і такою залишається нині. Останній ефір був ще в березні 2022 року. Беззаперечно, я купувала продукт, розуміючи, як я буду його трансформувати й імплементувати у свої бізнеси. Для мене це придбання — перш за все інструмент, медіамайданчик для інших моїх проєктів і спосіб заробітку. Адже середньомісячні бюджети на розміщення рекламних матеріалів (зокрема в медіа) у великих рекламодавців можуть сягати 700–800 тисяч гривень. Тоді я подумала: а чому б і ні? Також у мене була 100-відсоткова віра в те, що війна закінчиться вже мало не восени 2022 року і ринок швидко відновиться. Але так війна не закінчилася, як би нам усім того хотілося.

Разом із командою ми почали трансформувати ці проєкти в бізнес і вже маємо чудові результати. Наш портал «ТиКиїв» повністю монетизується коштом спецпроєктів. Ми створюємо спецпроєкти, в яких розкриваємо цінності брендів і даємо цікавий і корисний контент для читачів. Наразі проєкт повністю самоокупний. З «Новинами.Live» ситуація складніша. Але зараз так у всіх на ринку, хто займається створенням новинного контенту: в нього важче інтегрувати рекламні спецпроєкти. Наприклад, окрім медіа, я маю свою маркетингову агенцію, благодійний проєкт і займаюся просуванням українського кіно на міжнародному ринку. Й інформація про презентації цих проєктів не асоціюються в мене з новинами про ракетні обстріли та реалії війни.

Але вже є певні ідеї, як вийти на окупність цього ресурсу. Незабаром ми плануємо запустити декілька проєктів, завдяки яким зможемо знайти партнерів і монетизувати ютуб-канал «Новини.Live». Один із них — масштабний проєкт «Архітектура безпеки», в якому будемо розповідати про досвід держав, які в умовах війни будували нову країну. Це Албанія, Грузія, Ізраїль. Цей проєкт про те, як будувати майбутнє країни в умовах війни так, щоб люди могли почуватись у безпеці.

— Ганно, я все ще не можу зрозуміти, у чому для вас була цінність сайта, телеграм- і ютуб-каналів, які ви купили? Чому їх не можна було запускати з нуля? Справа у брендах? Але ж ви провели ребрендинг. В аудиторії?

— Так, ми справді провели повний ребрендинг і в нас повністю змінилась аудиторія наших ресурсів. Але взяти готовий сайт і перезапустити його — набагато простіше, ніж робити це з нуля. На той момент ця форма трансформації для мене та моєї команди була більш зрозумілою. Можливо, зараз би вчинили інакше.

— У релізі про ваше призначення йшлося, що ви погодилася на всі умови колишнього власника щодо збереження команди. Що сталося з тими людьми, які працювали у холдингу?

— Після повномасштабного наступу Росії телевиробництво каналів зупинилось, і до того, як я придбала проєкт, багато співробітників уже пішли з нього. Адже була велика пауза, ніхто з них не розумів, що буде далі. При купівлі активу попередній власник наголошував, що у проєкті є лояльні до компанії люди, які, не маючи стабільності та жодних гарантій, від початку війни продовжували працювати весь цей час. Було зроблено все можливе, щоб їх зберегти, але оскільки я не планувала запускати телевізійне мовлення, більша частина команди була змушена піти.

— Хто залишився у вашій команді з попереднього менеджменту?

— Наша нова команда — редактори й ті, хто відповідає за контент (соцмережі, ютуб тощо). З попередньої команди залишилася невелика частина диджитал-департаменту. Усю команду медіахолдингу, на жаль, зберегти не вдалося.

— Скільки зараз людей у вас працює?

— Близько вісімдесяти. Вірю, що колись ми зможемо дозволити собі зростання, але воно буде обґрунтованим і відповідатиме нашим потребам. Крім Києва, ми маємо невелику студію в Одесі, є команда сайта, соцмереж і ютуб-каналу, а також команда журналістів.

— Наскільки дороге виробництво відеоконтенту для диджиталу?

— Мені дивно, коли медіакомпанії витрачають мільйони на контент і хизуються цим. Навіщо, для кого? У нас є певний бюджет, який ми дозволяємо собі витрачати на створення відеоконтенту та діємо в його межах.

— Який це бюджет?

— Не більше 10 % від того, що раніше витрачали на канали. І за ці 10% ми робимо відмінний продукт.

— Це інвестиції вашої маркетингової агенції?

— Я працюю з клієнтами, розробляю маркетингові стратегії для них та інвестую у свої медіа.

— Коли ви зможете вивести проєкт на самоокупність, щоб ці інвестиції були виправданими?

— Сподіваюся, дуже скоро. Ми зараз готуємо два круті ідеологічні проєкти для ютуб-каналу «Новини.Live» за участі бізнесу, на які покладаємо великі надії.

— А що таке «ідеологічні» проєкти?

— Це проєкти про трансформації бізнесу в межах українських воєнних реалій. Вони покликані змінювати світогляд, підходи до ведення бізнесу. Поки не можу розкрити інформацію, за чиєї підтримки вони будуть створюватися, але вони стануть потужним поштовхом для розвитку «Новин.Live». «Ти Київ», як я вже казала, монетизується.

— Ваша мета в цьому проєкті — отримання прибутку?

— На момент купівлі холдингу я мріяла (й досі мрію) зробити першокласну новинну платформу з глибокими інтерв’ю з експертами з різних сфер (здоров’я, фінанси, тревел, навчання тощо), планувала глобальні проєкти за участі міжнародних організацій тощо. Але зараз така платформа поки що неактуальна. Споживача насамперед цікавлять події війни та новини політики. І це нормально. Для прикладу, нещодавно ми опублікували новину про створення університету майбутнього, де українська молодь може безплатно навчатися. Перегляди цієї новини значно поступалися переглядам новин про соціальні виплати. Людям зараз важко планувати своє майбутнє, для них важливо те, що відбувається тут і зараз, і як ці події впливають на їхнє життя. Але час для цієї ідеї настане, я впевнена. Звісно, в медіабізнесі важливий баланс: створювати якісний продукт і вміти монетизувати його, щоб існувати й розвиватися.

— Ви хочете відмовлятися від ліцензій, які мають ваші компанії?

— У нас є амбіції відновити телемовлення. Але поки в мене не буде розуміння, скільки це коштуватиме та де я шукатиму ці інвестиції, це закрите питання.

— Який би ви хотіли зробити телеканал?

— Точно не політичний. Те, що я хочу зробити… такого формату на ринку ще немає. Зараз у нас немає можливості реалізувати цей проєкт, але впевнена, що з поточною командою нам це вдасться зробити.

— Диджиталом ви задоволені та ребрендингів більше не плануєте?

— Загалом я дуже пишаюся нашими ресурсами. «Новини.Live» входять до 15 провідних новинних ресурсів в Україні за даними «Gemius», і ми дуже впевнено займаємо цю позицію. Тобто рухаємось у правильному напрямку.

В планах є трансформувати одеський офіс редакції «Новин.Live». Адже одеські новини вийшли вже далеко за межі Херсона, Миколаєва й інших південних міст. Також важливе й заглиблення в проблематику регіонів: наприклад, зараз ми більше чуємо волонтерські організації та представників влади, але не чуємо звичайних жителів цих міст. А це зміна підходу до роботи, структури редакції тощо.

— З якими бізнесами ви працюєте?

— Ми налагодили контакти та почали співпрацю й партнерство з бізнесами різного профілю. Наприклад, зараз плануємо проєкт з однією з мереж АЗК, яка на заході Україні будує цілий комплекс підприємств; налагоджуємо співпрацю з будівельними компаніями, зокрема міжнародними.

— Але у вас немає місцевого видання на заході.

— Якщо проєкт буде вдалим, ми розширимо команду. Зараз там працює два журналісти, поки що цього достатньо. У нас уже є розуміння формату локальних медіа, але немає фінансової можливості запустити його самостійно. Тому шукаємо партнерів.

— Чи співпрацюєте ви з колишнім власником Вадимом Столаром?

— Я працюю з його фондом, коли їм потрібна інформаційна підтримка. Також він є меценатом наших благодійних проєктів.

— На початку року СБУ провела обшуки у Вадима Столара. Чи ці обшуки стосуються ваших медіаактивів?

— Ні. Не було жодних обшуків ні в медіахолдингу «Live.Network», ні в моєму фонді.

— Бачила новину на «Подробностях» про відкриття вашим благодійним фондом «Future for Ukraine» мережі центрів для адаптації дітей-переселенців «Children Hub» у Варшаві, за підтримки Вадима Столара.

— Так, це правда, також він опікується напрямком протезування військових. Він надав кошти на запуск Центру для дітей із розладами спектру аутизму, який розташований у Львові й називається «Левчик». Це перший і найбільший центр, у якому надають постійну та безплатну допомогу дітям із розладами спектру аутизму. Ми багато до кого зверталися по допомогу, щоб відкрити цей центр, — зокрема й до тих, хто гучно розказує про свою соціальну відповідальність і мільйони, витрачені на дитячі фонди (зумисне не називаю прізвища). І не отримали жодного результату. Упевнена, що настане час, коли цим людям буде дуже соромно.

Я пильно стежу за тим, що відбувається у сфері благодійності. І можу сказати, що діти з аутизмом, крім батьків, нікому не потрібні. І навіть ті медичні заклади, які повинні надавати підтримку батькам таких дітей або хоча б надавати їм алгоритм дій, цього не роблять. А є дуже болючі історії. Наприклад, є жінка — переселенка з Луганської області, у якої чоловіка вбили на війні, брат — у полоні, а в неї двоє дітей з аутизмом. Відмовити їй у такій ситуації — все одно що сказати «зараз не на часі займатися вашими дітьми». І що їй робити? І подібних історій дуже багато. Такі люди потребують підтримки, а не голослівних промов. Важливо розуміти, що кожен із нас відповідальний за кожне своє слово. Важливо його дотримуватись, а також вміти працювати за всіма міжнародними стандартами. Наш фонд на 85% існує коштом донорів із Вашингтона. І спілкуючись із різними благодійниками, ми зрозуміли, що найбільше втомлює міжнародних донорів те, що в Україні багато організацій не хочуть працювати за міжнародними стандартами та законодавством. Це велика проблема, яку можна розв'язати тільки шляхом трансформації організацій і людей.