Наразі інші країни потерпають від пандемії так само, як і Україна, а іноді навіть більше. У нас менше жертв, до того ж, у нас була змога своєчасно та швидко вжити правильних заходів. На мою думку, ключові галузі, як-от агрономія та інформаційні технології, не будуть потерпати безпосередньо від коронавірусу, втім хвиля глобальної економічної кризи зачепить і їх. ВВП постраждає у ІІ кварталі, і це негативно вплине на споживацьку спроможність, а отже, і на маркетингові бюджети. Втім, я не надто наляканий тим, як ми будемо вибиратися з кризи — ми звичні до такого становища, адже через війну в економічному плані Україна відстає від багатьох держав. Але я підозрюю, що влітку буде короткий період, коли ми всі відчуємо негативні наслідки. Попередні кризи вразили країну сильніше, ніж інші країни, або більш безпосередньо — наприклад, війна. Наразі ж Україна економічно уражена не більше інших, і ми можемо зберегти цю тенденцію, якщо тільки держава не зробить гірше неграмотною політикою (а саме такою вона часто виглядає). Україна проходить через кризу кожні 5—7 років, але це робить її більш стійкою у порівнянні з іншими.

Звичайно, вірус — не дуже сприятливий фактор для бізнесу, але така ситуація дає можливість Україні досягти успіхів та стати конкурентоспроможною у галузях сільського господарства та розробки програмного забезпечення для зовнішніх ринків. Це також сприяє підвищенню ефективності віддаленої роботи, що зробить сервісний бізнес, як наш, більш продуктивним та ефективним у довгостроковій перспективі.

Криза також дає можливість зробити паузу, відступити і поміркувати над ситуацією: що потрібно проаналізувати, що працює, а що ні. Я впевнений, що з поверненням до офісного режиму певні речі зазнають змін. Крім того, ізоляція дає додатковий час для інших важливих справ, для самовдосконалення. Наприклад, я беру курс з історії мистецтв, що допоможе мені розмовляти однією мовою з нашими арт-директорами. Також я проходжу більше курсів з вивчення даних, багато читаю про політичні інформаційні кампанії.

На жаль, наша компанія понесла в ці часи ще одну втрату: ми втратили партнера і генерального директора AtlanticGroup Сергія Старицького. Це трагедія. Він пішов відвідати старого університетського друга. Там були алкоголь та зброя — таке поєднання ніколи не приносить нічого доброго. Я б хотів, щоб у цій справі справедливість взяла гору.

Сергій був засновником української медіаіндустрії. Він почав як керівник з управління міжнародних комерційних зв’язків на державному телебаченні, потім запустив трансляції CNN та показ «Санта-Барбари» в країні. Він був першопрохідцем цієї галузі у ранній незалежній Україні. На жаль, ніщо не може його повернути — нам залишається оплакувати і вшановувати його пам’ять.

Будь-яка криза виявляє найкраще в людях, примушуючи об’єднуватися та працювати заради чогось, окрім грошей. Це заряджає енергією. З’являється хаос, але він створює можливості. Ми розробили кілька нових бізнес-напрямків всередині компанії (наприклад, наразі одна з команд стала спеціалізуватися на high-endвебінарах для клієнтів), а також визначили нові підходи до ведення бізнесу. Раніше я дуже скептично ставився до віддаленої роботи, але тепер, побачивши її повною мірою, зрозумів, як її можна ефективно реалізовувати.

Майбутнє рекламного ринку в Україні цілком залежить від розвитку технологій (так само, як і для решти світу), а також від дій української держави у напрямку реформ та інтеграції у Європейський Союз. Київські агенції багато років залишаються поза межами закордонної конкуренції, оскільки їм не вистачає грошей на передові інновації. Крім того, не вистачає фінансового імпульсу чи політичної волі, щоб розбити паразитичні олігархічні структури. Я думаю, що посилена увага з боку країн-донорів, земельна реформа та правильне оновлення після пандемії допоможуть рухатися у правильному напрямку.

Якщо пощастить, незабаром рекламна галузь зміниться завдяки технологіям, молодшим та розумнішим лідерам, збільшенню фінансових інвестицій. Економіка буде активніше переходити від паразитичного здобуття багатства до більш вигідного та інноваційного створення багатства. Самоврядування покращиться, оскільки люди все більше дивляться на себе як на громадян, які мають права і обов'язки, а не сприймають себе жертвами долі та обставин. Але допоки люди будуть брехати, красти, вбивати і спокійно жити з цим, коли інші байдуже спостерігають, Україна буде відставати у розвитку.

Стосовно змін в AGL,за останні кілька років ми змінювалися структурно, але також повинні були впроваджувати культурні зміни — те, про що складно оголосити заздалегідь. Змінитися культурно набагато складніше — це як здійснити повне переливання крові, але ми це зробили майже повністю. Наші топ-лідери професійні та досвідчені, набагато більше співпрацюють та швидше діляться ідеями у своїх підрозділах. І наша глибина, наш талант зростають з кожним місяцем завдяки навчанню та кращим методам пошуку та розвитку талантів.

Ми близько року готувалися до великих змін, розмірковували, як ефективно розподілити компетенції співробітників. У нас був занадто великий бек-офіс і він вимагав оптимізації. Пандемія COVID-19 та супутня криза прискорили цей процес, використовувати ресурси у такий спосіб було недоцільно та неефективно, тож нам довелося частково зменшити цей відділ. Проте це пішло нам на користь: завдяки ресурсу, що звільнився, ми змогли суттєво підсилити компетенції фронт-офісу і запросити нових експертів, і цією вже оновленою командою ми хочемо розвивати компанію, постійно відповідаючи на потреби та можливості ринку.

Новіші технології, що постійно вдосконалюють таргетинг, персоналізацію та вимірювання, потребують більше кмітливості та виваженості, крім того, вони мають бути побудовані на загальній довірі команди у вміннях та продуктивності один одного. З цієї причини ми будемо інвестувати насамперед у навчання та особистісний розвиток. За останні два роки ми подвоїли індивідуальну продуктивність завдяки більш ретельному найму та управлінню. Ми плануємо відновити TALENTari (корпоративний університет. – Ред.), щоб знаходити найкращих людей і давати їм можливість розвиватися. Для нас також важливе знання англійської мови: наші клієнти потребують її менше, ніж раніше, але англійська важлива для того, щоб бути в курсі світових тенденцій та подій у галузі.

Посади, функції яких рутинні, незначні або обмежені в активності, будуть автоматизованими і в цілому в Atlantic Group, і в кожній окремій компанії — тому кожен має постійно переглядати свій власний професійний розвиток. А тим, хто займається своєю роботою професійно, вкладає енергію та час у розвиток, а також знаходить шляхи вдосконалення процесів усієї компанії, ми будемо активно сприяти. Зараз у нас менше людей, але індивідуальні набори навичок кожного набагато глибші, а очікування щодо них вищі. Найголовніше, що серед лідерів існує впевненість у вміннях та надійності один одного. Я вірю, що тепер наша команда більш підготовлена для створення ефектного та ефективнішого підходу та розвитку нових можливостей.

В ідеалі ми плануємо не нову організаційну діаграму, а більшою мірою горизонтальну екосистему професіоналів, які об’єднуються, щоб впроваджувати найефективніші комунікаційні рішення для наших партнерів, а також визначати та використовувати можливості, підбирати персонал команди проєкту відповідно до клієнтських вимог. Наша перевага в тому, що ми працюємо у всіх сферах комунікацій, тому можемо динамічніше та ефективніше аналізувати ринок та об'єднувати більше фахівців різного напрямку.

Ми також стежимо за більш розвинутими ринками, такими як США та Великобританія, щоб зрозуміти, куди ймовірно рухається Україна. Я працюю в раді консультантів американської компанії з кібербезпеки і це допомагає мені зрозуміти, як розгортаються технології та змінюються бізнес-моделі. Я бачу багато спеціалізованих фірм, які об'єднуються для проєктів на основі власних потреб та можливостей. Всередині AGL ми хочемо мати професіоналів, які зможуть побачити можливість та самостійно зібрати правильну команду для її впровадження. А потім також працювати з різними командами для пошуку інших можливостей та проєктів. Це набагато простіше сказати, ніж зробити, але в цьому напрямку можна досягти успіхів. І тут знову відчувається наша перевага — різноманітність та глибина компетенцій компанії — здатність поєднувати традиційні навички з діджиталом та технологіями передачі даних залежно від потреб клієнта чи проєкту.

Ми вкрай уважні до управління даними та відносин з клієнтами, прагнемо бути досконалими. Проте олігархічне субсидування ЗМІ для політичних цілей часто зводить нанівець доцільність якісних та широких досліджень інтернет-аудиторії. Ми можемо зробити так, щоб конкретна людина отримувала цікаве для неї рекламне повідомлення у потрібний час і на релевантному каналі. Але рекламодавці міркують іншими категоріями (і їх можна зрозуміти): навіщо витрачати 100 доларів, щоб отримати увагу однієї конкретної людини, якщо в цифрових ЗМІ за допомогою геотаргетингу ви можете охопити ціле місто за 10 доларів? Втім, я очікую, що це зміниться в найближчі роки. А ми тим часом працюємо з іноземними компаніями, щоб відточувати свої навички та можливості на більш розвинених ринках.

Нам вдалося використати карантин на свою користь, щоб інтегрувати різні команди та прискорити досягнення нашої мети — забезпечити повноцінну комунікаційну екосистему для клієнтів. Ми ефективно впровадили крос-продаж великої кількості цифрових послуг (CRM, мобайл, інфлюенс-маркетинг, digital outdoor), а також зробили онлайн-сервіси для клієнтів, що об'єднують команди одразу кількох наших підрозділів для ефективнішого задоволення запитів клієнтів. І хоча ми всі зараз зустрічаємося лише у Zoom, ізоляція, за іронією долі, руйнує багато фізичних бар'єрів. Ми вже брали участь в обговоренні офшорної модернізації систем управління даними для органів місцевого самоврядування США (селища, міста та округи), які зрозуміли, що їхня поточна система застаріла і не в змозі впоратися з медичними та соціальними потребами у подоланні вірусу. В ідеалі ця практика допоможе нам отримати нові знання, які пізніше ми зможемо застосувати в Україні.

Я вважаю, що найбільші зміни і в країні в цілому, і в рекламній галузі, зокрема, відбудуться завдяки новому поколінню лідерів, які виросли у ранній незалежності, де західні цінності могли вільно обговорюватися. Радянська спадщина мала правила та стандарти, відмежовані від дій. Три роки томуя був на обіді з групою провідних реформаторів та відомим американським автором і політичним журналістом. Реформатори неодноразово запитували, як їм переконати лідерів у Вашингтоні, що вони проводять реформи. Відповідь американця була чіткою: «Якщо ви хочете, щоб люди вірили, що ви проводите реформи, то РОБІТЬ РЕФОРМИ». Як би смішно це не звучало, багато реформаторів на той час були зосереджені на тому, щоб їх сприймали як реформаторів, але насправді нічого не намагалися досягти. Говорити — це не теж саме, що робити, і це істина, яку досі не можуть збагнути багато людей. Я вважаю, що молодші люди зрозуміють наведену мною історію набагато швидше та краще, ніж їхні батьки. Це, безумовно, надихає.

Лідери, яких ми запросили в Atlantic Group, розуміють нові реалії і активно втілюють зміни в культурі, яких потребують перспективні компанії. Партнерка з Америки, Марина Петрова, яка працювала з нами 20+ років і добре знає нашу компанію та історію, сказала, що наразі у нас найкраща команда керівників, яку ми коли-небудь мали.

Можу резюмувати, що на мою думку, окрім лише деяких наслідків пандемії, майбутнє у довгостроковій перспективі виглядає дуже яскраво!