Компанія Netflix та її співзасновник і СЕО Рід Хастінгс не потребують особливого представлення. Компанія пропонує послуги потокового перегляду фільмів та серіалів у більш ніж 40 країнах світу, а вироблені на її замовлення серіали (House of Cards, Orange is the New Black та інші) стали безперечними світовими хітами. Компанія розпочала діяльність 18 років тому з нуля, а сьогодні на неї припадає близько третини всього інтернет-трафіку Північної Америки.

Очільник Netflix є послідовним євангелістом інтернет-ТБ і прогнозує, що зростання його популярності зрештою призведе до завершення ери лінійного телебачення. Однією з принад інтернет-ТБ він називає його персоналізованість, яка, зокрема, дозволяє Netflix не лише знімати абсолютно нові серіали, але й продовжувати життя тих, від яких відмовилися звичайні телеканали: коли весь контент споживається на запит (on demand), кожен серіал знаходить свою аудиторію. Однак при цьому для компанії життєво важливою стає якомога ширша географія присутності, тому Рід Хастінгс не приховує амбітних планів: протягом 1,5 років почати працювати у 150 країнах світу.

Робота над розвитком географічної присутності Netflix не припиняється ні на мить. Зокрема, у вересні 2014 року компанія почала працювати в Німеччині. Вісім місяців по тому, 5 травня 2015 року, Рід Хастінгс виступив із доповіддю на медіаконвенції re:publica 15 у Берліні, де також відповів на запитання слухачів та послухав їхні враження від користування його сервісом. Модерувала зустріч Аліна Фіхтер, журналістка німецького суспільного мовника BR/ARD. «Детектор медіа» публікує найцікавіше з виступу пана Хастінгса.

На конференціях багато розповідають про величезні зусилля та продумані стратегії, які допомогли компаніям досягти успіху. Але я завжди дивуюся, наскільки важливою для досягнення успіху є удача. 30 років тому я був шкільним учителем математики, який мріяв займатися комп'ютерною наукою. Але єдина робота в цій сфері, яку я зміг знайти - це готувати каву в навчальній лабораторії комп'ютерної компанії. Проте мені дуже пощастило: ця компанія виявилася інноватором у користуванні інтернетом, і я багато чого там навчився. Зрештою, знову ж завдяки неймовірному везінню, я вступив до Стенфордського університету вивчати комп'ютерні науки. Протягом двох наступних років я зустрів безліч людей, які успішно заснували власні компанії. І моя думка номер один була: «Якщо вони зуміли, то і я зможу». Адже до того я не знав нікого, хто був би успішним у бізнесі.

У 1991 році я заснував компанію Pure Software, яка розробляла програмне забезпечення. Щороку ми випускали чудові продукти, але я не розумівся на продажах. Щороку я змінював віце-президента з продажів: п'ять років - п'ять віце-президентів. І щороку продажі зростали вдвічі. Але якби я краще розумівся на продажах, вони би потроювалися. У 1995 році ми стали публічною компанію і були успішними. Але в 1997-му закрилися. Для мене це було важко, тому що я сильно ідентифікував себе з компанією й тим, що ми робили.

Але це також була удача, тому що через декілька місяців після закриття компанії я заснував Netflix, що тоді займалася прокатом DVD з фільмами, які ми надсилали поштою.

Спочатку ми атакували компанію Blockbuster, а потім ТБ в цілому. Битва з Blockbuster була справді складною. Ми почали в 1997 році, у 2000-му в нас було $10 млн доходу, а в Blockbuster - $5 млрд. У 2002 році, коли ми ставали публічною компанією, ми мали дохід $50 млн, а Blockbuster виріс до $6 млрд. У 2004-му компанія зрозуміла, що наші DVD поштою справді їй заважають, і вона атакувала Netflix. Blockbuster міг встановлювати нижчі ціни, ніж ми. Ми мали чотири роки брутальної боротьби і йшли плече до плеча один із одним. До 2006 року неможливо було сказати напевне, хто виграє. Наші акції падали: з $39 до $9 доларів за акцію. Але ми лишалися сфокусованими на тому, що робимо. Ми крок за кроком покращували свій сервіс, намагалися краще інтегруватися з поштовою службою. Й у 2009 році Blockbuster здався. А ще через рік збанкрутував і зник.

Перше потокове відео ми запропонували у США в 2007 році. І воно ледь-ледь працювало. Потім рік за роком ми робили свій сервіс кращим. У 2010 році Netflix став міжнародним: ми вийшли на ринок Канади. Для нас це було вперше без DVD, лише потокове відео. У 2011 році ми вийшли у 30 країн Латинської Америки. Справи йшли настільки добре, що ми сказали: «Геть DVD!» Ми вивели прокат DVD в новий бренд - Qwikster. DVD все ще приносили нам 80% доходів, але ми були в такому захваті від свого майбутнього, що зробили Netflix лише стрімінговим. Проте клієнти виявилися неготовими до таких масштабних змін. До того ж ми сильно підвищили ціну: з $10 до $16 - і це під час найгіршої рецесії з часів Великої Депресії. Це було катастрофічно невдале рішення. Ми зрозуміли: та сама сміливість, яка зробила нас інноваційними, нас же й ледь не вбила.

Пройшовши через кризу Qwikster, ми вийшли на ринок Великої Британії, у скандинавські країни, минулого року - у Францію та Німеччину. Ще через півтора року ми сподіваємося стати повністю глобальною компанією, бути у 150 країнах: показувати там і виробляти свої серіали й шоу.

За ці роки ми зрозуміли: єдиний спосіб мати глобальні ліцензії на контент - це виробляти його самим. Мій партнер Марк Рендольф прочитав сценарій House of Cards чотири роки тому, й ми неймовірно билися за нього з НВО. Ми заплатили за нього набагато більше, ніж будь-хто пропонував (більше $100 млн). І це стало найкращим рішенням, яке ми коли-небудь приймали. Потім були Orange is the New Black та інші.

Іноді все тривалий час є стабільним і раптом радикально змінюється. 5 тис. років тому на території сучасного Казахстану люди одомашнили коня. І протягом 5 тис. років кінь був головним транспортним засобом у всьому світі. Здавалося, що кінь і людина будуть разом завжди. Але потім з'явився автомобіль. І через 50 років після його появи коні стали лише тваринами для багатих людей.

Коли з'явився автомобіль, люди казали: «Ми втрачаємо зв'язок з іншою живою істотою, яка була поруч із нами стільки років». Справді, кожен крок прогресу несе з собою певну втрату. Тепер поміркуймо про лінійне ТБ. Я думаю, що воно втрачатиме популярність протягом наступних 20 років. А інтернет-ТБ протягом тих же 20 років зростатиме. Це можна порівняти з тим, як мобільні телефони витіснили стаціонарні.

Перевага інтернет-ТБ в тому, що його можна дивитися, коли бажаєте, на будь-якому пристрої, й воно кастомізоване (адаптоване під кожного користувача)- наприклад, кожен може дивитися його з будь-якими субтитрами. Це звучить дуже просто, й тому деякі лінійні телеканали думають, що інтернет - це щось, що не вплине на них суттєво. Але інтернет уже зараз є в основі всіх соціальних інновацій. Так що рік за роком лінійне ТБ скорочуватиметься - навіть перегляд спортивних програм. А телевізор стане схожим на великий iPad.

Десять років тому не було iPhone. Отже, ціла революція смартфонів сталася всього за десять років. Протягом наступних десяти років інтернет привнесе багато змін у споживання відеоконтенту. Всі великі телеканали намагаються адаптуватися до нього вже зараз. ВВС був одним із перших із iPlayer, і вже сьогодні значна частка перегляду ВВС припадає на інтернет. Мовники будуть переходити від лінійного ТБ в інтернет, і глядачі отримуватимуть усе більше опцій на своїх Smart-TV чи телефонах, оскільки все відео перейде в інтернет.

Питання для Netflix: оскільки ми виробляємо контент для інтернету, яким чином ми маємо це робити? Звісно, ми можемо виробляти такі серіали та шоу, як і всі решта. Але насправді в інтернеті ми можемо робити програми, які не можна реалізувати на лінійному ТБ. Можемо експериментувати з форматами, інтерактивністю й отримувати таке залучення глядачів, якого раніше не було. У наступні п'ять-десять років, коли Netflix стане повністю глобальним, ми сподіваємося бути піонерами в багатьох цих інноваціях.

Зараз ми розширюємо своє виробництво. Зокрема, ми виробляємо серіал у Мексиці. Він націлений на мексиканців і дуже яскраво показує їхнє життя, але ми сподіваємося, що його із задоволенням дивитимуться по всьому світу. Інший серіал ми знімаємо в колумбійській Боготі, ще один - у французькому Марселі. Ми хочемо, щоби Netflix об'єднав світ завдяки інтернету й отримав глобальний голос.

- Ріде, ви розповіли про своє бачення лінійного ТБ через 20 років. А як через 20 років виглядатиме відеоіндустрія?

- Netflix сфокусований на серіалах і телешоу. Є інші компанії, які зосереджені на контенті, що генерують споживачі (наприклад, YouTube). Спортивний контент, імовірно, буде за лігами: НХЛ матиме свої програми, крикетна ліга, яка зараз зростає, - свої, УЕФА - свої. Користувачі завантажуватимуть додаток відповідної ліги, де й дивитимуться спортивні програми. Кожен із цих спеціалізованих додатків забезпечуватиме багатий досвід для фанів. У випадку з інтернет-ТБ якщо ви можете створити додаток для iOS чи Android, то фактично ви вже можете створити телемережу. Бар'єри знижуються разюче.

Іноді я порівнюю лінійне ТБ з факс-машинами. У 1980-1990-х роках факси були неймовірними. Але потім люди почали вкладати документи в електронні листи, й факси припинили бути такими неймовірними. Лінійне ТБ повністю змінює суспільство. Воно дуже потужне. Просто зараз з'явилося щось краще - це інтернет-ТБ.

У майбутньому працюватимуть багато інноваційних провайдерів. Деякі сьогоднішні великі телемережі будуть успішними, перенісши свій бізнес в інтернет і ставши великими інтернет-відеокомпаніями. А деякі адаптуватися не зможуть.

- Хто ваш найбільший конкурент? Це інші інтернет-компанії? НВО?

- НВО - неймовірний у створенні контенту. Але на глобальному рівні ми всі конкуруємо з лінійним ТБ. Netflix, Amazon, Hulu, НВО та багато інших компаній - усі ми думаємо про те, як розвиток екосистеми інтернет-ТБ може підвищити усвідомлення глядачами його переваг.

- Коли ви стартували в Німеччині, було багато очікувань від вашого приходу. Але зараз користувачі дещо розчаровані: Netflix у Німеччині багато чого не показує.

- Ми називаємо це ефектом Spotify. Люди хочуть, щоби Netflix був, як Spotify у музиці: надавав доступ до всього контенту. Навіть нехай би він був трохи дорожчим, ніж зараз (до речі, ми б теж цього хотіли (сміється. - «Детектор медіа»)). Але музична індустрія має неексклюзивне ліцензування: кожна радіостанція може грати будь-яку пісню. Так розвивався цей бізнес, і тому інтернет-сервіси на кшталт Spotify могли слідувати неексклюзивній моделі.

Телепрограми розвивалися за правилами телеканалів. Кожен канал б'ється за ексклюзив і намагається блокувати Netflix. НВО не дає нам свого контенту, TVC також не дає. На жаль для споживачів, у відеоіндустрії все є ексклюзивним. Усе, що ми можемо зробити - створити власний контент, щоби мати можливість доставляти однаковий досвід усім нашим глядачам, не зважаючи на кордони.

Спосіб, яким ми намагаємося нівелювати це розчарування - це хороше ціноутворення. Абонплата в Netflix - лише 7,99 євро на місяць. І за ці кошти ми пропонуємо чудовий контент - як-от наші нові серіали.

- Справді, ви робите чудовий контент - наприклад, House of Cards. Але в Німеччині цей серіал іде на каналі Sky HD, а не у вас.

- Так, але це нетипово. House of Cards був нашим першим серіалом. І ми мали змогу робити його лише для США, тому що не могли придбати глобальні права. Але Sky виконує хорошу роботу - я маю на увазі, дає людям змогу його дивитися. Щодо решти серіалів, які ми виробляємо, то вони доступні у Netflix по всьому світу.

- Іноді складно дивитися потокове відео в готелях чи інших публічних місцях, де не дуже хороший зв'язок. Чому ви не пропонуєте завантажувати контент, принаймні на короткий проміжок часу?

- Коли ми думали про це, то дійшли висновку, що людям подобається простота. Крім того, при розробці продукту важливо визначити, що є важливим у довгостроковій перспективі.

Ми вирішили, що завантаження є занадто складним: потрібно десь зберігати файл. У довгостроковій перспективі швидкість інтернету збільшуватиметься. Тому ми дивимося вперед - навіть якщо це викликає певне незадоволення зараз.

- У Німеччині багато населених пунктів, де інтернет зараз настільки повільний, що про перегляд потокового відео можна лише мріяти.

- Netflix дуже успішний у Мексиці, Коста-Ріці - а там ситуація з інтернетом гірша, ніж у Німеччині.

- На 2015 рік ви запланували 320 годин оригінального контенту. Чи не стане його якість нижчою при такій кількості?

- О, ви не бачили Sense8 та Daredevil. Повірте, вони вас вразять.

Наша найкраща робота ще попереду. Деякі з наших серіалів, звісно, можуть одержати поразку, і це означатиме, що ми недопрацювали. Але поки що кожен наш серіал був хорошим для певної аудиторії, і ми їх брали у другий сезон.

Люди мають різні смаки - й це прекрасно. Принада інтернету в тому, що він персоналізований.

- Вашу компанію можна порівняти з право- і лівопівкулевим мисленням: у вас поєднуються характерна для Кремнієвої долини орієнтація на дані та притаманна Лос-Анджелесу орієнтація на контент. Яку роль вони відіграють у виробництві ваших серіалів?

- Багато хто думає, що великі дані (big data) - це щось неймовірне й вони можуть зробити будь-що. Насправді це не так. У нас кажуть: можна використовувати дані для вибору акцій, але для вибору дружини потрібні судження. Що емоційнішою є сфера, то більшою мірою варто довіряти своїм судженням.

Ми використовуємо дані, наприклад, для маркетингу серіалів - аналізуємо, на які рекламні повідомлення відгукується аудиторія. Але з творчими співробітниками ми ніколи цього не робимо. Вони працюють зі своїм баченням, а ми використовуємо дані, щоби промотувати результати їхньої роботи правильним аудиторіям.

- У Netflix є керівник, який відповідає за розвиток персоналізації сервісу. Він розказав мені своє бачення: через п'ять років, коли людина приходитиме додому, вона відкриватиме додаток Netflix, а той уже буде знати, що вона хоче дивитися. Мене це трохи бентежить. Це не буде схожим на оруелівського «Великого брата»?

- З одного боку, це бентежить. А з іншого - це дуже цінно. Суспільство постійно намагається визначити прийнятну межу використання даних.

- Коли ви починали створювати власні серіали, старожили цього ринку сприймали Netflix як underdog - потенційного невдаху. Зараз, коли ви досягли успіху, вам стало простіше?

- Ми досі - underdog. Наш річний бюджет на створення контенту - близько $3 млрд. А наші конкуренти лише в Європі оперують бюджетами по 8 млрд євро. NHK, BBC, NBC, Sky - коли ви подивитеся, скільки вони витрачають на виробництво по всьому світу, то зрозумієте, що ми лише дрібна часточка на глобальному ринку розваг.

Коли ви почуваєтеся успішним, тоді переформатуєте поле, в якому конкуруєте - але при цьому ви цілком можете лишатися потенційним невдахою в очах інших.

- Наскільки важливим є той факт, що особисто ви досі не маєте кабінету?

- Я думаю, в багатьох людей немає кабінету - це новина лише для СЕО. Протягом останніх п'яти років у мене його справді немає. Мені дуже подобається, що я можу відвідувати інших співробітників компанії: радше я до них приходжу, ніж вони до мене. Це робить мене гнучкішим.

Інша, секретна, частина цієї історії полягає в тому, що я можу піти додому рано й ніхто цього не зауважить (сміється. - «Детектор медіа»).

- Корпоративні цінності вашої компанії - свобода й відповідальність. Що ви в це вкладаєте?

- Ми як професійна спортивна команда: хочемо виграти чемпіонат у своїй сфері. Ми є дуже чесними з людьми. Працювати в Netflix - це справді складно. Але наші працівники розуміють, що можуть найкраще виконати свою роботу лише тоді, коли їх оточують талановиті професіонали, що по-справжньому докладають зусиль.

Фото - www.entertainment-masterclass.tv