- Действительно, кризис 1998 года меня застал практически в момент основания компании. Мы ее открыли в июне, а в августе случился дефолт. Мы тогда потеряли много денег. Но тем не менее нам удалось построить бизнес. И сейчас мы не будем сидеть и ждать чего-то.

 

 

- Мы начали предпринимать такие шаги, как только заметили, что активность наших клиентов понизилась. Даже в московском офисе, несмотря на то что дела весь год шли великолепно, ни с того ни с сего вдруг произошло резкое падение активности. Первое, что я сделал — выкупил долю у своего партнера, чтобы стать единственным владельцем бизнеса. Это сэкономило большие средства, так как позиция моего партнера была очень высокооплачиваемой. В Киеве в сентябре мы переехали из офиса в центре в район Осокорков. Этим нам удалось сэкономить 10 тысяч долларов на аренде. Новый офис чуть меньше площадью, но он лучше по качеству. Это отдельное здание с двориком.

 

 

- Нескольким сотрудникам пришлось покинуть агентство. В то же время мы вернули двух наших бывших сотрудников, которые в свое время ушли в другие компании. А вот зарплаты не сокращали.

 

 

- Цены будут ниже. Мы, например, на определенные виды услуг расценки уже снизили, так как прекрасно понимаем, что в данной ситуации компании не могут позволить себе платить много. Главное, чтобы они не отказывались от тех видов маркетинговой деятельности, которые были запланированы.

 

 

- Примерно на 20%.

 

 

- О том, как я понимаю ситуацию, я как раз написал в одной из глав моей последней книги «Оптимистичный пришелец», посвященной истории ведения бизнеса в Восточной Европе. Реклама и PR всегда шли рядом. И кризис на самом деле только подталкивает их друг к другу еще ближе. Рекламодатели уже пришли к выводу, что 30-секундные рекламные ролики больше не имеют такого влияния на потребителя, как раньше. И дело не сводится к выигрыванию рейтинга GRP (сумма рейтингов, которая показывает возможное количество контактов людей из целевой аудитории с рекламным сообщением, выраженное в процентах. — «ДЕЛО»). Задача — завоевать сердца. В мире сейчас именно такая тенденция. Уже нельзя просто кричать о себе. Это становится таким раздражающим шумом!

 

 

- Такая «переключка» произошла где-то пару лет назад, когда Интернет стал все больше и больше завоевывать потребителей. Тогда рекламодатели начали внимательно оценивать его возможности и поняли, что главное его преимущество — это прямой контакт. Но Интернет — это всего лишь один инструмент. Есть и другие способы, чтобы расположить к себе потребителя, так сказать, «похлопать его по плечу».

 

 

- И промоакции, и BTL. При этом мы вкладываем в понятие BTL тот первоначальный смысл, что скрывается за аббревиатурой. Ведь below-the-line означает «построение привязанности к потребителю».

 

 

- Сейчас мы ролики практически не снимаем. Рекламодатели уже не хотят тратить 150 тысяч долларов на съемку какого-то маленького ролика. А потом тратить еще сотни миллионов долларов, чтобы этот ролик крутился на ТВ. Procter&Gamble и другие лидеры рекламных бюджетов сходили с ума по рейтингу GRP, тратили безумные деньги на рекламу. Но они не говорили с аудиторией непосредственно. И нет гарантий, что их реклама достигала потребителя. Ведь очень тяжело выдержать 12-минутный рекламный блок — серию роликов, идущих один за другим.

 

 

- У компании должна быть четкая стратегия поведения. Надо четко представлять себе самый кошмарный сценарий развития событий и понимать, что делать в этой ситуации. И искать для себя какие-то возможности в период кризиса.

 

 

- Подход должен быть совершенно противоположный. Люди хотят честности и серьезности. Конечно, это не делается посредством показа каких-то богатых людей на шикарных авто. А вот если выступит президент банка и скажет: «Ребята, мы сейчас находимся в ситуации кризиса. Я вам расскажу, что мы делаем… Уровень нашей капитализации такой-то, при этом такое-то количество евро». Люди должны получить уверенность, что банк стабильный, что он здесь надолго, что он не лопнет.

 

 

- На самом деле имееет большее значение, насколько умно вы отреагируете. Скорость, конечно, имеет значение, но сначала надо все обдумать и взвесить. Я, например, наблюдаю очень много интересных рекламных роликов. Но за ними не вижу никакой стратегии, которая должна всегда стоять за такой рекламой. Это общая проблема креативных директоров, которые пытаются придумать что-то развлекательно-зажигательно-завлекательное. Да, такие ролики развлекают, но они не сподвигают к действию. Посмотрев такую рекламу, вы не пойдете покупать товар.

- А можете привести в пример ролик, который побуждает к действию?

 

- Не приведу пример украинского, но расскажу об американском. Это старый ролик стирального порошка. Там женщина брала рубашку мужа и смотрела на воротник. А в это время противный голосок говорил: «Кольцо вокруг шеи, кольцо вокруг шеи». В результате компания продала столько порошка, что им можно было засыпать Черное море.

 

 

- Когда я работал у лидера демократического большинства в сенате США, сенатора Роберта Берда, я пришел к четкому убеждению — пресс-секретарь должен быть в кабинете, когда принимаются важные решения. Мой босс сенатор Берд говорил мне: «Майкл, если я не прочитал о чем-то в газете, не услышал по радио, и моя жена Эрма не увидела это по телевизору, значит, этого не было». Считаю, что многие компании совершают грубейшую ошибку, позиционируя PR-менеджера где-то там, внизу. PR-менеджер должен быть на уровне старшего менеджера. В моей книге «Пиарщик» есть десять заповедей пресс-секретаря. И одна из заповедей: будь в комнате переговоров, когда принимаются самые основные решения. В ином случае ты закончишь тем, что будешь подавать кофе на ресепшн.

- В вашей книге «Портфельный пузырь» вы даете рекомендации, как стать незаменимым в компании. И как же можно повысить свою ценность? Дайте пару советов.

 

- Эта книга о том, как оставаться на плаву и выжить профессионально после пятидесяти. Мне повезло в жизни — у меня есть свой бизнес. Но так не у всех. И работодатель смотрит на пятидесятилетнего менеджера и думает: «Наверно, мне нужен более молодой человек. Тем более, что этот менеджер обходится мне слишком дорого…» В своей книге я рассказываю, что можно в этом случае предложить своим работодателям. Мой совет — никогда не сдаваться. Вместо того чтобы готовиться к концу карьеры, нужно искать в себе новые таланты, которые ты можешь положить в свое профессиональное портфолио. Я, например, в 49 лет начал писать картины.

Майкл Виллард

Владелец рекламного агентства «Виллард Груп»

Родился 9 мая 1945 года в штате Джорджия (США).
 1963 год — закончил Университет Флориды. Работал репортером.
 1975 год — стал руководителем информбюро United Press International.
 Семь лет работал директором офиса сенатора Роберта Берда.
 Около 10 лет являлся владельцем агентства Willard & Associates.
 Возглавлял группу по работе со СМИ в Вашингтонском офисе Burson-Marsteller.
 1991 год — в СССР возглавил Образовательную программу рыночных реформ.
 1996 год — стал управляющим директором Burson-Marsteller в России и Украине.
 1998 год — основал в Украине рекламное агентство «Виллард Груп».

Основные клиенты: Philip Morris, Kraft Foods, Danone, Colgate, Telenor, Visa International, Henkel, Opera & Donbass Palace Hotels, Evraz, Radisson SAS Hotel. Агентство предо-ставляет услуги в области рекламы, связей с общественностью и правительством, тренингов и издательского дела. Имеет офисы в Киеве, Москве и Стамбуле.

 

Майк Виллард является автором  6 книг:

 «Танцы с медведем: кризисный менеджмент в Восточной Европе»
 «Пиарщик»
 «Разгромный заголовок»
 «Записки бывалого»
 «Портфельный пузырь»
 «Оптимистичный пришелец»