Оксана Бєляєва очолила рекламне агентство OMD Optimum Media Ukraine близько 2,5 року тому, в розпал повномасштабного вторгнення Росії в Україну. Вона не була новачком ані в агентстві, ані в рекламній індустрії, десять років пропрацювавши в ньому на одній із ключових посад трейдинг-директора. Саме з її приходом на найвищу позицію це безперечно велике, стабільне, глобальне, але дещо закрите в публічній площині агентство стало трансформуватися в відкритішу структуру: давати інтерв’ю, виступати на заходах, запустило власну галузеву конференцію.

Також OMD Optimum Media Ukraine цього року запровадило одну з найпрогресивніших світових практик, яку західний корпоративний світ усе ще обережно тестує: 4-денний робочий тиждень. Парадоксально, але якщо на Заході цей підхід символізує процвітання і високу продуктивність праці, то в українських реаліях таке рішення було продиктоване необхідністю підтримувати високий рівень сервісу в клієнтоорієнтованому бізнесі в умовах інтенсивних щотижневих нічних обстрілів.

Також цього року Оксана Бєляєва з командою ветеранів запустила волонтерський соціальний проєкт «Погляд», покликаний змінити ставлення в суспільстві до військовослужбовців і їхньої ролі в цивільному житті. І попереду — запуск ютуб-проєкту про це, де Оксана буде ведучою.

А ще триває робота над виведенням на ринок України іншого добре відомого в світі агентства PHD і перетворення компанії на рекламний холдинг.

Отже, тем для спілкування «Детектора медіа» з Оксаною Бєляєвою назбиралося більше ніж достатньо.

— Оксано, ми зустрічаємося в вашому новому офісі в Unit.City, але тут ще немає людей. Зараз у вас паралельно є і старий офіс чи ви працюєте повністю віддалено?

— У нас є офіс, який належав і досі належить креативному агентству нашого холдингу. Час від часу, коли потрібно, ми там збираємося. Офіс розташований у центрі Києва, на Спортивній площі, біля «Гуліверу». Він менший, ніж новий основний, але достатній для невеликих офлайн-зустрічей. Зараз більшість працює у гібридному форматі — хто віддалено, а хто в офісі.

Через війну я не встановлюю жорсткий графік, адже розумію: безпека людей та їхніх близьких — найвищий пріоритет. Новий офіс зараз проходить процедуру погодження, але він готовий і буквально чекає сигналу з Лондона, щоб відкрити двері. Під час війни процеси трохи сповільнюються, адже ми усвідомлюємо відповідальність: збирати багатьох людей в одному місці зараз непросто з точки зору протоколів безпеки.

Крім того, після безсонних ночей через обстріли важко бути зібраними, доброзичливими й клієнтоорієнтованими. Через це я запроваджую різні ініціативи, які допомагають команді відновлюватися. Вірю, що продуктивність визначається не кількістю годин, а якістю роботи. У серпні ми експериментально запровадили Recharging Day — додатковий вихідний щосереди протягом місяця. Це була своєрідна «острівна» пауза серед тижня, щоб дати людям можливість легально відпочити, відновити сили й краще пройти другу половину тижня.

Подібна практика вже показала відмінні результати у Британії: під час експерименту з 4-денним робочим тижнем продуктивність не знизилася, хоча люди працювали менше днів. Ми попередили клієнтів і пояснили, що залишаємося на зв’язку 24/7, але хочемо спробувати новий підхід. З нашого досвіду можу сказати, що це спрацювало, і в січні-лютому ми плануємо знову повернутися до такої практики. Це може стати хорошим прикладом для всього ринку. Адже зараз, у такі складні часи, людям потрібно більше відпочинку.

Я вважаю, що треба відкрито говорити про такі ініціативи. Ми в Україні звикли працювати без зупину, але треба працювати, щоб жити, а не жити, щоб працювати. Робота має приносити задоволення. Торік ми вперше взяли тиждень різдвяних свят — це було майже революційно для українського ринку. Ми підготувалися заздалегідь, повідомили клієнтів, спланували завдання, щоб ніхто не відчув авралу. Деякі співробітники все одно працювали через звичку, але загалом експеримент удався і цього року мене вже запитують, чи буде знову різдвяний тиждень. Це означає, що ми вчимося відпочивати.

Я, мабуть, смілива людина. Так мене виховав тато, кадровий військовий. Він навчив не боятися і бути лідером. А спорт загартував. Я майстер спорту зі спортивної гімнастики — складного і травматичного виду змагань. У мене були суворі тренери, які вчили не жаліти себе, вставати після падінь і рухатися далі. Цей досвід дуже допомагає в роботі.

За останні два роки ми значно виросли: стали впізнаваним, сильним, інноваційним агентством. Ми приваблюємо нових клієнтів і доводимо, що можемо бути професійними, розумними й водночас сміливими. Лише за останній рік ми залучили п’ять нових клієнтів — і це не випадковість.

Ми активно беремо участь у різних подіях: маркетингових, інноваційних, культурних. Підтримуємо ініціативи, що стосуються ментального здоров’я, театральні вистави, премію Effie — своєрідний український аналог Каннських левів.

Коли сьогодні люди обирають, у якому рекламному агентстві працювати, вони оцінюють не лише зарплату, а й соціальну відповідальність компанії, підтримку нею військових, її соціальні проєкти. І ми постійно допомагаємо: збираємо кошти на дрони, машини, ремонт техніки. Співробітники активно долучаються, і це створює атмосферу єдності. Я пишаюся, що наша команда не стоїть осторонь, а бере участь у справах, які мають значення.

А ще я разом із крутою командою запустила соціальний проєкт «Погляд» — сміливий і дуже особистий, спрямований на зміну ставлення до чоловіків-ветеранів із боку суспільства в цілому і жінок зокрема. Багато хто питає, чи він на часі: мовляв, чи не краще зараз зосередити всі ресурси на потребах війська. Але чекати, поки закінчиться війна — це означає, можливо, не почати ніколи. Коли вона завершиться, постануть інші виклики та проблеми. ЄС завершить програми підтримки для біженців, і жінки почнуть повертатися. Чотири роки — це вже великий термін. Коли ти живеш за кордоном так довго, відбувається повна асиміляція. Я відчула це на собі. Я часто подорожувала між Варшавою і Києвом — і в якийсь момент зрозуміла, що втрачаю відчуття, де мій дім. Дім там, де діти? Чи дім — це Україна? Починаєш плутатися. І так зараз живе половина країни.

Завдання нашого проєкту — нагадати: дім — в Україні. Сенси — теж тут. В Україні є те, чого не знайдеш у Європі: наш дух, люди, історії. Тут і виникає тема ветеранів. Сьогодні про них багато говорять: які програми створити, як допомогти психологічно, які субсидії чи пільги надати. Але водночас у суспільстві існує страх, нібито всі ветерани — це люди з ПТСР, небезпечні, агресивні, «зі зброєю за пазухою». Це хибне уявлення, яке потрібно змінювати.

Наша мета — повернути образ ветерана в нормальне, людяне поле. Ветеран — це звичайна цивільна людина, просто вона пройшла через війну. Вона бачила більше, ніж інші, інакше сприймає світ. Але це не робить її «іншою». І ні, їй не завжди потрібен психолог. Ми не кажемо, що його жінка має бути його терапевтом, але натомість ветеран може стати чудовим партнером, опорою, людиною з глибоким розумінням життя.

Ветеран має стати новою суспільною цінністю. Його форма — це не просто уніформа, як у охоронця. Це символ, який потрібно заслужити.

— Ваші слова зараз нагадують мені одну мою подругу, яка сказала мені: «Зараз в Україні такі чоловіки, яких немає більше ніде: сміливі, чесні, сильні».

— Так, головне — показувати це, бо спільне уявлення часто стирає реальну грань. Хтось каже: «вони сміливі», а хтось — «вони всі хворі». Насправді, якщо чесно, зараз у нас усі травмовані. Сьогодні ПТСР — це не лише про військових. Він може бути наслідком звичайної ночі під обстрілами, коли поруч прилітає. Люди живуть у страху, і це теж травма.

Я не очікую швидкого ефекту, не думаю, що вже завтра всі скажуть: «О, як круто! Я побачила ваші портрети ветеранів по всій Україні, подивилася ролик у диджиталі, почула пісню “Погляд” Жені Галича — і все, моя думка про ветеранів змінилася».

Так, коли дивишся в очі військовим, там ціла книга. Я рада, що порушила цю тему разом із командою. І сподіваюся, що інші її підтримають і розвиватимуть. Адже ми плануємо створити ветеранський простір у Unit.City. В першому кварталі 2026-го завершимо там ремонт. Це буде офлайн-місце, куди зможуть приходити ветерани, ветеранки, їхні родини і де вони матимуть змогу з користю проводити час: у навчаннях, юридичній підтримці, просто в цікавих ініціативах, які ми будемо проводити разом із різними партнерами. Ми навіть запустимо дейтинг-застосунок, щоб вони могли знайомитися. Там буде безпечна верифікація, щоб кожен міг упевнитися, що спілкується не з шахраєм чи небезпечною людиною. Бо, на жаль, є історії, коли жінки обдурювали військових і «розводили» їх на гроші. Але й навпаки — жінки також потребують захисту. Тому важливо створити простір довіри.

Наша мета проста — зробити «гало-ефект», щоб до цієї теми долучалися інші бізнеси. Бо в Україні величезна демографічна проблема. Маємо одразу кілька причин: старіння населення, масовий виїзд працездатних жінок, загибель чоловіків на фронті, окуповані території.

Через 5—10 років у нас просто нікому буде продавати товари. Цільові аудиторії змінюються. Купівельна спроможність падає, і навіть виробники не розуміють, що робити далі. Так, люди завжди купуватимуть їжу, але це будуть лише базові продукти. А що буде з beauty, fashion, товарами для дому? Навіть ресторани втратять відвідувачів. Фармацевтичний ринок уже постраждав, бо жінки з дітьми виїхали, а саме вони формували великий попит. Зник прошарок мам, які купували ліки, дитячі продукти, медичні товари. Це вдарило і по бізнесу, і по економіці.

Отже, нам потрібно зберегти головну групу — людей віком 25—45 років. Це найактивніші покупці в усіх сегментах. Тому, коли ми говоримо про повернення біженців додому, це не просто емоційне гасло. Це економічна необхідність. Бізнес має бути зацікавлений у поверненні цільової аудиторії, бо саме ці люди рухають ринок.

За прогнозами, до 2051 року нас узагалі може залишитися лише 26 мільйонів. Це вже не буде велика успішна країна. І для бізнесу це катастрофа, бо жоден ринок не живе лише з пенсіонерів.

Тому ми започатковуємо меморандум про підтримку жінок, які повертаються. Хочемо допомогти їм адаптуватися, перенавчитися, знайти нову роботу — як це зараз роблять із ветеранами. Адже багато хто з них жив з соціальної допомоги або виконував просту роботу. І повертаючись в Україну, вони часто не розуміють, що робити далі. Тому важливо створити умови для реінтеграції жінок — так само як для військових. Це дві сторони однієї проблеми, і розв'язувати їх треба разом.

— Більше за все я вірю в соціальні проєкти, у яких закладено не тільки хорошу соціальну ідею, а й прагматизм. Крім того, ідея вашого проєкту звучить як потенційно дуже містка для залучення різних гравців на одну платформу: як громадян, так і бізнесів. Але враховуючи, що момент завершення війни настане невідомо коли, чи не перегорить ваша команда, якщо партнери не дуже швидко включаться, а люди не так швидко прийдуть?

— Це волонтерський проєкт. І ми не чекаємо швидкої віддачі. Ми від самого початку не очікуємо, що через місяць нас штурмуватимуть ветерани чи українки, що буде ажіотаж або бум. Я одразу налаштувала команду відповідним чином.

Як людина з 20-річним досвідом у маркетингу я знаю: щоб дійти до реального споживання, потрібно пройти довгий шлях формування іміджу. Ми маємо мінімум рік працювати над образом ветерана, щоби сформувалася асоціація: ветеран — це надійний, дисциплінований, сильний чоловік, справжній символ сучасної України.

Незабаром ми запускаємо ютуб-проєкт, де я буду ведучою. Мета — продовжити цей «освітній» діалог: говорити з жінками, які вже мають стосунки з ветеранами, показувати їхній досвід, ламати стереотипи. Ми казатимемо жінкам: повертайтеся, тому що тут ваші чоловіки, історії, нові можливості. Адже зараз у нас ветеранів більше, ніж цивільних, і треба навчитися з цим жити, сприймати це як нову норму.

— Я не можу обійти увагою інформацію про те, що ви будете ведучою ютуб-шоу. Адже це доволі незвично, коли СEO знаходить сміливість та іншу мотивацію, щоб інвестувати велику кількість часу в такий проєкт. Розкажіть про це більше.

— Для мене «Погляд» — це особливий проєкт. Я не просто авторка і засновниця, я його серце. І саме тому маю на власному прикладі показувати, як можна повернутися з-за кордону та знову адаптуватися в Україні. Багато моїх знайомих теж повертаються, і їм важко. Про це треба говорити відкрито. Нехай люди бачать: це справді складно, але можливо. І треба показати, як саме це можна подолати. Це і є мій внесок.

Це не шоу. Це ютуб-подкаст, щирий і глибокий. Я буду зустрічатися з людьми, які вже пройшли цей шлях — зокрема, й відомими. Наприклад, із Машею Єфросиніною, яка відкрито підтримує свого чоловіка-військового і пишається ним. Мені також цікаво говорити з тими, хто тільки зараз будує стосунки з ветеранами. Це дуже важливо: показати живі, справжні історії. Один ветеран мені сказав: «Коли дівчата дізнаються, що я воював, то навіть не приходять на побачення. Тому я більше не пишу про це в листуванні». І це боляче чути.

Зі мною в команді — ветерани, які допомагають знаходити такі історії. І я готова інвестувати свій час, щоб зробити цей контент чесним і глибоким. Бо якщо віддати це просто ведучому, він зробить механічно: питання-відповідь. А мені потрібно, щоб це було по-справжньому, з розумінням і емпатією.

— Яким є місце ветеранок у вашому проєкті?

— Це хороше запитання. Мене часто застерігають про можливі звинувачення в сексизмі. І я завжди підкреслюю: для нас важливі ветерани й ветеранки. Але на фото у нас поки лише ветерани. Бо про ветеранок не говорять так, як про чоловіків: ніхто не каже, що «в неї не все гаразд із головою» чи «з нею краще не мати стосунків». До жінок у цьому сенсі ставляться простіше.

Крім того, чоловік не приїде в Україну через ветеранку. Ми не можемо побудувати комунікацію на повідомленні: «Повернися, у нас тут сильні, сміливі жінки». Це звучить навіть дещо кумедно. Хоча насправді наші жінки заслуговують на глибоку повагу. Вони пішли захищати країну, хоча ніхто від них цього не вимагав.

Зате ветеранки чудово підходять для ютуб-подкасту. Там можна відверто говорити про їхній досвід, про жіночий погляд на війну. Деякі з них, можливо, втратили родини, розійшлися під час війни, а потім знайшли кохання у бригаді. І це теж важливо: показати, що любов і сила можуть народжуватися навіть у найважчих умовах.

Такі жінки можуть розповісти, якими вони бачать ветеранів: показати ті риси, які іншим жінкам ще не відкрилися. Тому я бачу в них потужних інфлюенсерок. І тільки після того, як ми побудуємо «гало-ефект», зможемо подумати про залучення ветеранок і в інших ролях.

Цей проєкт, здається, сам починає притягувати до себе нові ідеї, людей і напрямки, яких спочатку навіть не було в планах. Коли я вперше презентувала його своєму другу-військовому, не було ні пісні, ні кліпу — навіть думки про це не виникало. Я й уявити не могла, що в команді з’явиться, наприклад, Женя Галич і я буду співавторкою пісні для проєкту. Але потім усе почало складатися природно. Женя окрім музики — ветеран і воював у гарячих точках Донеччини разом з Ігорем Шепетіним, полковником, у минулому — комбатом 135-го батальйону, а зараз — засновником ГО «Ветерани Добровольці» й креативним продюсером проєкту. Через нього до нас долучився ще один надзвичайно талановитий фахівець і ветеран — наш тепер головний режисер Женя Красуля. І ось ми вже справжня команда — міцна, єдина.

А нещодавно Tavr Records запропонував зробити наступного року спільний проєкт про 100 весіль. Колись у них уже було велике шоу: «100 весіль на Співочому полі». От і вирішили: наступного літа робимо 100 весіль військових на Співочому полі. Тож тепер наше завдання — зібрати ці 100 пар.

— Хочу поговорити про ефективність реклами. Я читала ваше торішнє інтерв’ю Forbes, де ви називали середній місячний бюджет вашого агентства з одного клієнта: від 500 тис. гривень до 4 млн гривень. Ті, хто працює у так званих стратегічних комунікаціях на боці держави, були би здивовані, наскільки невеликі цифри характеризують приватний сектор.

— У тій торішній статті йшлося про осінь 2022-го — і частково про 2023 рік, який ми прожили в умовах дуже обережного, майже мінімального маркетингу в усіх категоріях. Не можна сказати, що хтось витрачав багато, а хтось мало — усі працювали обережно. Типова кампанія коштувала близько 500 тис. — 1 млн гривень на місяць, і це були не тільки невеликі клієнти, а й деякі провідні міжнародні рекламодавці.

2024 рік став першим, коли бюджети почали зростати й стали більш передбачуваними. До цього все було хаотично: «Не летить?» — одразу зупиняємо все, переходимо в тишу, максимум трохи диджиталу. «Начебто стабільно?» — знову запускаємо рекламу. Це був режим постійної червоної кнопки: «стоп — старт». Бо то обстріли, то проблеми з логістикою, то немає зв’язку.

Цього року ситуація інша: обстріли вже не зупиняють рекламодавців. Кампанії ставлять на паузу лише тоді, коли, наприклад, прилітає в склад або є реальна потреба оцінити збитки. У всіх є бізнес-плани, усі орієнтуються на продажі. Ми як агентство завжди тримаємо руку на пульсі. Іноді мені доводиться особисто телефонувати напряму керівникам медіа, щоб терміново зняти рекламу.

Але у 2022 році навіть 500 тис. гривень на місяць здавалися великими грошима. Кожна кампанія була цінною. За ці гроші можна було розміститися на ОТТ-платформах, якщо не вистачало на телебачення, і сфокусуватися на своїй цільовій аудиторії. Під час війни ми побачили й ренесанс радіо, хоча й там кампанії були скромні. Усе просіло.

Медійні партнери пішли назустріч: знизили ціни, щоб підтримати рекламодавців. Адже коли бізнес обирає між маркетингом і підтримкою продажів у ритейлі, він, звісно, обере інвестицію біля полиці, бо це пряма віддача. Багато компаній запускали акції, знижували ціни — а це, зрозуміло, робиться шляхом скорочення витрат, зокрема маркетингових.

Бюджети тоді були помісячні, максимум — на квартал. І то з постійним ризиком фризу (заморожування — «ДМ»). Планувати P&L було неможливо: все на папері, а в реальності кожен квартал міг усе змінити. Клієнт додає гроші — чудово, фризує — працюємо на виживання. Усе залежало від моментальних продажів.

І от 2024 рік став переломним: приблизно 90% рекламодавців повернулися на ринок. Решта 10% — це ті, хто або пішов через російське походження бренду, або просто не пережив кризу.

Деякі галузі, наприклад віконне виробництво, фактично зникли з рекламного поля: підприємства зруйновані, а ринок заповнили нові гравці, які зіштовхнулися з високим попитом.

Фуд-ритейл теж не повністю відновився: багато хто зрозумів, що без реклами теж можна вижити, бо люди все одно купують продукти.

Для агентства, звісно, вигідніше мати великі обороти, бо тоді більша комісія. А зусиль витрачаєш стільки ж і людей у команді потрібно теж не менше. Та ми зберегли команду, і це було стратегічно важливо, бо коли ринок ожив, ми вже були готові. Коли клієнти приходили на тендери, їхнім першим запитанням було: «Покажіть команду». Ціни, медіа, стратегії — все потім. Бо багато агентств скоротили людей, а потім не змогли швидко відновити штат.

У 2022-му ми всі були налякані. Дякуємо Андрію Партиці, який уже в травні перезапустив ринок телевізійної реклами, і за ним підтягнулися інші. Було страшно навіть дзвонити клієнтам: «Як у вас справи? Бізнес працює? Може, робимо рев’ю ринку?».

Тоді навіть конкуренція між холдингами стихла. Всі стали людянішими, ніхто не «віджимав» клієнтів. Навпаки, запитували один в одного: «А у вас ця категорія пішла? Може, і ми своїх підштовхнемо?». Це була справжня взаємопідтримка. І дуже хочеться, щоб вона збереглася.

У кризу ринок очищується і відкриває нові можливості. Ті, хто не боявся інвестувати, виграли. Так було і у 2013 році, і під час ковідної кризи. Зараз ринок міряється у відсотках до 2021 року. У гривні ми його майже наздогнали. У доларах — ні, але це й не головне, бо всі оперують гривнями. Щоб наздогнати втрачені обсяги повністю, потрібно ще п’ять років.

Малобюджетні кампанії залишаються, але їх дедалі менше: клієнти стали сміливішими. Повернулися навіть витрати Test and Learn, яких не було з початку війни. Тоді всі хотіли миттєвий результат: ROI тут і зараз. А тепер знову можна тестувати, пробувати, помилятися — і це дуже добре.

Так, зараз зростання сповільнилося. 2025 рік є стабільнішим, але в межах воєнного часу. Не забуваймо: ми живемо в іншій реальності. Географія продажів змінилася, тому витрачати як у 2021 році просто неможливо. Кількість споживачів, що зменшилася — це теж важливий фактор.

Ми часто стикаємося з однією й тією ж проблемою у дистриб’юторів: важко спрогнозувати необхідний обсяг товарів. То дефіцит, то профіцит. Вони просто не розуміють, скільки саме в них куплять зараз, і тому не можуть точно спланувати. І ось тут реклама допомагає створити попит. Але коли зростає попит, то утворюється й дефіцит, не вистачає товару, і кампанію знову потрібно переносити. Тобто всі живуть у режимі постійних перенесень, і це вже стало нормою. На щастя, медійні майданчики адаптувалися: тепер ставляться до таких ситуацій спокійніше, без жорстких зобов’язань, як раніше.

Щодо 2025 року: так, він, можливо, не є таким динамічним, як хотілося б. Ми очікували зростання ринку майже на 20%, але цього не сталося. Добре, якщо побачимо плюс 5%. Але головне — є стабільність, і це вже позитив.

Ми завжди орієнтуємося на плани продажів клієнтів, а подекуди навіть відповідаємо за них. У деяких бізнесах ми настільки інтегровані, що будуємо економетричні моделі, накладаючи продажі на рекламну активність. Але це не просто «порівняння GRP із продажами». Ми враховуємо цінову динаміку, дії конкурентів, сезонність, промоактивності: це глибокий економічно-медійний аналіз, який ми проводимо для партнерів, з котрими працюємо вже 15—20 років.

Ми добре розуміємо: нових грошей у маркетингових бюджетах зараз не з’явиться, бо компанії змушені контролювати інші ділянки свого бізнесу. Тому ми не можемо просто сказати клієнту: «Вкладайте більше в рекламу». Клієнти нам довіряють, а довіра — це найцінніше на ринку. Краще бути чесним і взяти менший бюджет, ніж витратити багато й не показати результат. Бо тоді клієнт скаже: «Я витратив стільки грошей, а продажі впали. Навіщо мені збільшувати бюджет наступного року?». Так працює реальність.

— Коли ми уявляємо собі карту рекламних холдингів, то бачимо, що є ті, які виглядають як гроно агентств, і вони ще й продовжують запускати нові. Ось це агентство в них відповідає за креатив, це — за економетрику, це — за медіабаїнг, це — за диджитал. Чому ви так не схожі на них зараз і маєте лише одне агентство, яке робить усе це?

— Стратегія інших холдингів — це, звісно, їхня стратегія. Але я поясню, чому ми діємо інакше. Кожен холдинг прагне розвивати нові напрямки, створює для них окремі гілки — нові агентства чи підрозділи, які потім подає як окремі послуги. Виходить таке собі гроно всередині структури, яке ви описали.

Інколи створюють одразу багато маленьких агентств у межах холдингу. Але тут постає проблема: як це сприймає клієнт. Коли клієнт опиняється в одному з таких маленьких агентств, він починає думати: «Чому я не у великому? Там, напевно, кращі спеціалісти. Моє агентство у десятці, а я хочу бути в трійці». Це створює відчуття вразливості. Здається, що ти ніби в холдингу-лідері, але працюєш із командою, яку сприймаєш як «молодшу». Це як у салоні краси: «Вам найкращого майстра чи того, хто ще вчиться?».

І тоді клієнт починає вимагати: «Передайте мій проєкт у головне агентство, там, де топові спеціалісти». Я знаю випадки, коли в іншому холдингу саме так і було: клієнт просто попросив перевести його до «фронтального» агентства, тому що не хотів бути серед трьох клієнтів маленької команди.

Тому моя стратегія — не ділити систему на шматки. Ми не створюємо купу підбрендів усередині холдингу, бо це тільки множить дублювання: кожному агентству потрібен свій директор, своя бухгалтерія, своя операційка. Ми працюємо інакше. У нас є OMD — і коли клієнт чує цю назву, питань більше немає. Усі розуміють, що якщо спеціаліст із OMD — отже, це професіонал рівня топового агентства №1. Ми не «виписуємо» людей із різних агентств — у нас усе в одному місці. Якщо клієнт запитує, чи є в нас креатив, то ми відповідаємо ствердно. Але це департамент у складі агентства — з єдиною бухгалтерією, юристами, процесами. Це раціональне управління. Моя стратегія збалансована: є чіткий headcount, зрозумілий білінг, професійні команди.

Зрозуміло, що кожен СЕО розгалуженого холдингу скаже: «Це зручно! Ми можемо виводити нову послугу на ринок!». Але знову ж таки: на який ринок? Ми ж не можемо продавати ці ж послуги власним клієнтам — вони й так уже отримують їх у нас. То куди з ними йти? Ринок поділений. Так, іноді з’являються нові клієнти, але зараз їх дуже мало. А створювати окреме агентство «на майбутнє», щоб раптом зловити якогось великого клієнта — це ризик. Бо що буде, якщо через два роки цей клієнт проведе тендер і піде? Ти залишишся з командою, із витратами і відповідальністю перед ними. А просто «спонсорувати» цих людей теж неможливо. Люди зараз дорогі, бюджети не ростуть. Тому сьогодні ми дивимося не лише на зарплати, а на вартість кожної «голови»: скільки реально коштує кожен співробітник бізнесу.

Можу навести приклад. У нас колись було дуже сильне креативне агентство BBDO — потужне, нагороджуване, вигравало Effie, просто «розривало» ринок. Але під час війни воно не вижило. Це класичний приклад великого агентства в холдингу: сильне, але громіздке, із високими витратами. А от інше креативне агентство TBWA, навпаки, вижило. Тому що воно було компактне, гнучке. І зараз воно просто інтегроване в OMD UA, а не діє як окрема структура. Не треба «тримати табличку» просто заради таблички. Краще мати менше назв, але більше змісту.

І при цьому саме зараз ми завершуємо процес запуску PHD — це теж великий  міжнародний бренд холдингу Omnicom. Процедура складна. Оскільки ми — на 100% американська компанія, чиї акції торгуються на біржі, то кожен крок бюрократично узгоджується. А під час війни цей процес ще більше сповільнився, тому зараз питання лише у часі: коли саме відбудеться цей запуск.

У світі OMD і PHD постійно ділять перші позиції між собою у рейтингах. Це два найсильніші медійних агентства в холдингу Omnicom у світі.

— Процес виведення PHD на ринок розпочався після 2022 року чи це ще довоєнна історія?

— Це сталося вже після 2022 року — буквально торік.

Наш холдинг Omnicom, до якого входять і PHD, і OMD, готується до трансформації в «Omnicom Україна». Така структура вже діє по всьому світу. Omnicom уважно подивився, як український бізнес відновився під час війни, і зокрема, які результати показує OMD. Проаналізувавши результати 2022 і 2023 років, у холдингу ухвалили рішення: в Україні можна створити «Omnicom Україна» — повноцінну структуру, до якої входитимуть два сильні агентства: OMD і PHD, і не тільки.

— Це прекрасна новина, вона дарує надію.

— Це просто означає, що в нас дуже багато клієнтів виграється саме завдяки мережі — адже наша глобальна мережа одна з найсильніших у світі. До нас також у майбутньому приєднається агентство з іншого холдингу — це велика міжнародна угода, укладена торік. Але про неї можна буде говорити детальніше, коли завершаться всі етапи легалізації.

Я щиро пишаюся нашими результатами. Ми стали для клієнтів надійними експертами й сильними партнерами, до яких завжди приходять по VIP-послуги. Це історія про стабільність і дуже високий рівень. Наприклад, наша стратегічна директорка Наталія Романенко одночасно є стратегічною директоркою регіону СЕЕ! Це наша спеціалістка, яка під час війни переїхала за кордон, продовжила працювати в мережі OMD в Польщі, і нині відповідає за Центральний і Східний регіони, включно з Україною. Вона підкорила ЄС, але не залишила Україну — і тепер у нас є цей неоціненний європейський досвід, адже клієнти у нас спільні.

Це дуже зручно й ефективно: ми бачимо, як інші ринки впроваджують нові підходи, і можемо одразу говорити з українськими клієнтами тією ж професійною мовою. Наприклад, у Європі раніше проявилися зміни в медіаміксі: менше телебачення, більше диджиталу. Хоча і диджитал зараз переживає непрості часи. На нього впливає ChatGPT: люди менше користуються Google, бо тепер отримують готові відповіді просто на платформі штучного інтелекту. І це знижує трафік та інтерес до пошуковиків. У ЄС падіння досягло 25% (це не факт, а прогноз на 2026 рік від компанії Gartner, Inc., зроблений ще на початку 2024 року. Він поки не справдився, адже, за інформацією Statcounter, Гугл має майже 89% частки ринку пошукових систем у листопаді цього року. Проте ця статистика враховує лише пошукові системи та не враховує частку трафіку саме через ШІ, тому тенденція така існує й буде розвиватися — «ДМ»), і ця тенденція дійшла й до нас. Тобто коли в команді є фахівці, які суміщають український і європейський досвід, така команда стає по-справжньому мультиобізнаною. Стратегічний директор — це як барометр, котрий бачить, що відбувається на ринку: які в клієнтів стратегії, які цілі з продажів, запусків, розподілу медіабюджетів. І мати таку людину в команді — це справжній подарунок. Якби не війна, ми б не отримали такого досвіду. Так, є величезні втрати — багато людей поїхали, і дехто чесно каже: «Я мушу від’єднатися від України, інакше не зможу рухатися далі на тому ринку, куди переїхав». Ми прощаємось, іноді навіть зі сльозами, але є й інші — ті, хто поєднує два світи. І їхній внесок колосальний.

Ми навіть пробували обмін досвідом з австрійцями: дивилися, як вони планують телерекламу. І зрозуміли, що в Україні підхід значно кращий. У нас дані оновлюються щотижня, звіти клієнти отримують ледь не щодня. А в них — оновлення раз на місяць, усе повільніше, без гнучкості. Наші клієнти розпещені якістю сервісу, і це прекрасно. Українські агентства дійсно клієнтоорієнтовані — без перебільшення. І це наша перевага.

Ми не просто виконуємо свої плани: ми повністю самоокупні. На початку війни мережа Omnicom нас дуже підтримала: до 2023 року включно покривала зарплати всім працівникам. Ми безмежно вдячні їм за таку довготривалу підтримку. Але вже наприкінці 2023 року ми вийшли на повну самоокупність. І з 2024-го не взяли з Європи жодної копійки.

— Керівники ОТТ-платформ із великим натхненням розказують про свої проєкти. Там приростає аудиторія й відносні обсяги реклами. Чи може цей сегмент рекламного ринку вирости до чогось важливого і в абсолютних цифрах? Чи все ж залишиться радше нішевою історією?

— Зараз OTT — це дійсно нішеве медіа, але воно розвивається з колосальною швидкістю. Буквально за останні два-три роки воно пройшло шлях від малобюджетного інструменту до повноцінної складової будь-якої кампанії. OTT чудово працює як добудова: чи то до телебачення, чи до диджиталу. Тобто будь-яка комбінація «ТБ + OTT» або «Digital + OTT» дає хороше додаткове охоплення і підсилює кампанію.

При цьому не можна говорити, що OTT повністю «з’їсть» лінійне телебачення. Лінійне телебачення залишається криголамом. Свого часу вже прогнозували смерть телебачення і казали, що диджитал його знищить, але цього не сталося. Так, падіння є, але воно поступове.

Натомість зараз швидше падає YouTube — і це цікаво (за статистикою Digital Ukraine 2025, YouTube цього року має 23 млн користувачів (+1,4 млн з кінця 2024-го); але на лютий 22-го справді було 28 млн, проте це може бути пов’язаним із суворішою модерацією контенту й вилученням акаунтів користувачів. У кількарічному вимірі Ютуб справді падає, проте в короткій перспективі зростає і досі лишається соцмережею номер один, випереджаючи поки що навіть тікток — «ДМ»). Причина в тому ж, про що я вже згадувала вище: ChatGPT поступово «відкушує» у YouTube час користувача. Це як історія з TikTok, який «відкусив» частку Instagram, просто запропонувавши інший формат споживання контенту.

OTT приваблює ще й бюджетами. Туди можна зайти з невеликою сумою — 50 чи 100 тис. гривень на два тижні, хоча для відчутного ефекту краще мати хоча б 500 тис. гривень на місяць. У телебачення, звісно, зовсім інші масштаби. Але для багатьох клієнтів OTT — це можливість потрапити у телевізійний контент із цифровою гнучкістю. OTT — це персоналізація. Тобто таргетування в телевізійному контенті, що раніше було доступно лише диджиталу. Це по суті гібрид телебачення й диджиталу — місток між двома світами. І поки що найефективніше OTT працює саме як партнер великого медіа, а не окремий всесвіт.

Для споживачів межа між телебаченням і OTT практично стерлася. Коли запитуєш: «Як ви дивитеся ТБ?», люди часто навіть не можуть точно відповісти. Через кабель? Через IP? Через стримінгову платформу? Для них це одне й те саме — головне, що контент. Тільки, мабуть, ті, у кого стоять піплметри, ще чітко розуміють різницю.

Якщо говорити про ринок України, то головний гравець тут — Megogo (на перше півріччя 2025 року його база становила 724 тисячі 67 користувачів, на попереднє півріччя було 711 тисяч 673 користувачі — «ДМ»). Це наш український Netflix, і, чесно кажучи, дуже успішний. Netflix сюди, думаю, ще довго не зайде — не зрозуміє, як тут працює рекламна монетизація. А от Megogo все це вже давно зрозумів і реалізував. І зробив це дуже розумно.

— Ви вже згадували, що за роки війни український бізнес продемонстрував непересічну стійкість і готовність адаптуватися до будь-яких несприятливих обставин. Але все одно щоразу, як ворог змінює свою тактику атаки на нас, виникає тривога, як воно буде цього разу. Зараз повернулися серйозні відімкнення електроенергії, ворог знищує склади й виробничі потужності багатьох товарів широкого вжитку та націлюється на порушення теплопостачання. Як рекламодавці реагують на ці ускладнення і яким є ваш прогноз для рекламного ринку на 2026 рік?

— Справді, можу підтвердити, що кожна нова хвиля обстрілів чи відімкнень впливає на бізнес, але ринок уже не реагує панічно. Українські рекламодавці навчилися діяти швидко й одразу адаптувати комунікацію.

За останні роки клієнти стали значно відкритішими до нових рішень і тестів, щоб отримати максимум із кожної інвестованої гривні.

Медіамікс дедалі більше визначається реальними звичками споживачів: персоналізація, динамічні креативи та ритейл-дані формуватимуть і логіку 2026 року.

У фокусі залишаються медіа з доказовою ефективністю: охоплення, масштабованість, шлях до продажу.

Звідси головний тренд наступного року — retail media, глобальний драйвер зростання, який активно розвивається і в Україні. OMD працює з ключовими ритейлерами й інвестує у цей напрям.

Мій прогноз на 2026 рік — помірне, але структурне зростання.

OMD інвестує у швидкість, вимірюваність і ШІ, які дають реальну перевагу навіть у турбулентності.

Фото: OMD Optimum Media Ukraine