Індустріальний телевізійний комітет — традиційно доволі закрита для зовнішнього світу організація, яка з початком повномасштабної війни та припиненням у зв’язку з цим телевимірювань майже перестала функціонувати. З початку року роботу панелі відновлено, але між учасниками ІТК загострилися суперечки про майбутнє вимірювань. І як пліткують на ринку, сьогодні немає жодної помітної в телевізійних колах персоналії, яку б не спробували розглянути на позицію директора організації.

Своїм досвідом роботи на цій посаді з «Детектором медіа» поділилася очільниця ІТК у 2020–21 роках Юлія Кахановська.

Якби тоді, коли я тільки почала працювати директоркою Індустріального телевізійного комітету, я відповіла на всі численні запити на інтерв’ю зі мною, я б могла розповісти, в якому стані мені дісталася компанія, які виклики стояли переді мною та що мені вдалося зробити, попри всі обставини та впливи.

Отже, зараз, здається, саме час розповісти про ІТК.

Тоді, ще в мирний час, ми навіть не думали, що COVID-19 буде нашим другим випробуванням після АТО й окупації Криму (з 2014 року) — але не останнім. Повномасштабне вторгнення та війна назавжди змінить кожного з нас і наш телевізійний і рекламний ринок. І продовжує змінювати. Не буду вживати слово «трансформувати», бо це зовсім не на часі: поки нас продовжують убивати, ми маємо говорити про виживання та намагання бізнесу триматися на плаву й шукати нові та старі механізми для цього.

Мій шлях в ІТК почався задовго до посади директорки в цій організації. Я співпрацювала з нею, надаючи тренінгові послуги та консультації з аналізу аудиторії, вимірювання, а також надсилаючи звіти, коли була менеджеркою в роботі з клієнтами в департаменті GfK Ukraine, яка займалася вимірюванням телеаудиторії, була оператором ТАМ-панелі з 2003 року й до команди якої я приєдналася в кінці 2004 року.

Далі, коли я прийшла у відділ аналітики телеканалу «Україна» (його назва за роки роботи в компанії змінювалася декілька разів, аж до відділу аналітики та досліджень), я спочатку займалася винятково стратегічним аналізом і дослідженнями, але згодом приєдналася до ще однієї співробітниці компанії як членкиня технічного комітету ІТК від ТРК «Україна». Для розуміння: асоціація ІТК складається з профільних комітетів, які надають консультаційні та аналітичні послуги з боку кожного її члена задля ухвалення асоціацією зважених рішень на користь розвитку індустрії.

Трохи згодом позиція «Медіа Групи Україна» змінилася, і я стала єдиною представницею в технічному комітеті від «України». Цей час збігся зі скандалом довкола ТВ-панелі в GfK Ukraine, який став поштовхом для проведення різного роду міжнародних аудитів і розслідувань, у яких я брала участь як членкиня техкомітету. Але, на жаль, це стосувалося моєї родини, бо в скандал притягнули мого першого чоловіка, який був керівником сервісу ТВ-панелі в польовому відділі GfK Ukraine, маніпулюючи драматичною ситуацією з його смертю. Зауважу, що це була навмисна маніпуляція, а публікації про скандал у ТВ-панелі та згадування нібито причетності померлого співробітника компанії до маніпуляції з даними виходили здебільшого в жовтій пресі, що не давало можливості подати до суду за наклеп.

Ні аудит, ні розслідування не підтвердили причетність мого чоловіка та GfK Ukraine до маніпуляцій у ТВ-панелі. Та скандал і численні аудити й розслідування, звісно, зробили свою справу: довіра до ТВ-панелі похитнулася. GfK Ukraine мала піти з ринку. На її місце прийшла компанія Nielsen (Nielsen Media Ukraine — нова назва).

Коли мені запропонували взяти участь у конкурсі на посаду директора ІТК, я була в декреті й довго, практично із середини 2016 року, не мала справи з ТВ-панеллю. Звісно, як у минулому професіонал із телевізійного ринку, я читала новини, іноді дивилася презентації установчого дослідження — але не більше.

Час, протягом якого я брала участь у конкурсі, був як ніколи в моєму житті тривалий та іноді такий, що демотивував. Бо чомусь про скандал із ТВ-панеллю, після якого на той час минуло вже 7-8 років, мене запитували навіть у тій компанії, де я багато чого розробила в частині аналізу та досліджень, будування команди. Тобто із самого початку була певна недовіра до мене особисто та як до професіонала зокрема.

Але повернімося до того, в якому стані тоді перебувала сама компанія та команда, а також головне індустріальне дослідження ТВ-ринку.

По-перше, варто згадати про невиконання замовниками зобов’язань, які стали на певний час бар’єром для просування всіх дослідницьких процесів у ТВ-панелі. По-друге, давалося взнаки й несвоєчасне ухвалення індустріальних рішень і затягування процесів. По-третє, відбувалося значуще зростання частки Other TV, яке було наслідком кількох чинників: кодування провідних українських каналів на супутнику, відімкнення аналогового ефірного мовлення та, як наслідок, зростання частки IPTV/OTT-провайдерів і сервісів на тлі проникнення широкосмугового інтернету, зростання його якості та збільшення частки Smart TV.

COVID-19 ускладнив наявні в ІТК проблеми, додавши заморозку полів для нового рекрутингу та сервісу, і ще сильніше збільшив споживання IPTV/OTT-провайдерів і сервісів, а отже частку Other TV, й зменшив ТТВ як таке.

Крім того, сам ІТК й команда потребували змін. Як це буває, коли приходиш на нове місце, з тими, хто не відповідав і не міг упоратися з новими й дуже складними викликами, я мала розпрощатися. Врешті-решт, наша маленька команда змогла протистояти викликам і виконати поставлені завдання: були активовані процеси, які довгий час затягувалися та відкладалися, налагоджена система безперебійної співпраці з клієнтами, яка мала 100-відсотковий вплив на налагодження бізнес-процесів в ІТК, був підписаний контракт із Nielsen Media Ukraine на наступні п’ять років, був створений план реактивації панелі під час пандемії, був розроблений план дій і дорожня карта для вимірювання нелінійного телеперегляду Other TV завдяки технологіям стримінг-метрів / SDK-системи.

До певного часу я могла б насолоджуватися й далі розвивати те, чого потребував ринок, але цьому не судилося статися. Я пішла за певний час до закінчення мого контракту з компанією, бо з певними процесами та підходами, які стали проявлятися в комітетах ІТК, я не погоджувалася професійно.

Мені дещо шкода, що навіть зараз я чую про себе згадування як про менеджерку, яка застосовувала непартнерський підхід до співпраці. Але зважте, що краще мати: компанію у стагнації з неможливістю просунутися в будь-яких рішеннях і процесах, важливих для руху індустрії, чи зберегти хороші партнерські відносини тільки з деякими гравцями ринку й при цьому мати купу бізнес-прогалин? Вибір завжди за менеджером, який певною мірою ризикує заради високих і головних цілей компанії та ринку.

Юлія Кахановська, медіаекспертка, ексдиректорка ІТК у 2020–21 роках