В конце апреля стало известно, что после пяти лет работы Константин Стрюков покидает позицию СЕО медиаагентства Vizeum Ukraine (входит в рекламную группу Dentsu Aegis Network Ukraine). Тогда же были опубликованы свежие рейтинги медиаагентств по биллингам, где по итогам 2017 года Vizeum Ukraine занял шестую позицию. Константин Стрюков в шутку назвал это своим «дембельским аккордом»: когда он пришел в агентство, оно занимало 9-10-е места, а в 2018 году, если все сложится неудачно для ближайшего конкурента, может стать 5-м.

До прихода в Vizeum Ukraine Константин Стрюков руководил нишевыми телеканалами Inter Media Group, а еще ранее – возглавлял медиаагентство Starcom Ukraine (входит в рекламную группу Publicis One Ukraine). О причинах и направлении ухода из Vizeum Ukraine, а также о телерынке и невозможности строить прогнозы его развития – читайте в интервью «Детектору медиа».

– Константин, я прочитала много ваших интервью, когда готовилась к нашей встрече, и обратила внимание на то, что во всяком случае две ваши последние карьерные итерации не проходили гладко. Я имею в виду, что в Dentsu Aegis Network Ukraine вы пришли в 2013 году, и вскорости случилось сильнейшее падение рекламного рынка. А «MTV Украина» вы возглавили в августе 2008 года, когда в мире разгорелся сильнейший финансовый кризис. Когда вам в последний раз было легко в работе?

– Сразу признаюсь: не я причина кризисов в мире. А легко мне было давно. Когда работал на позициях мидл-менеджера, наверное, еще сказывался юношеский задор. А все предложения занять топовые позиции начинались с фразы: «Костя, выручай». Скажу честно, кризис-менеджмент безумно интересен, но также и ресурсозатратен. Бывали моменты, когда мечтал о спокойствии, о работе в большой корпорации, и чтобы никого не надо было спасать от кризисов. Но, наверное, это не мое. Как только компания достигает оптимального уровня развития и удерживается на нем, мне становится скучновато. И я понимаю, что надо уходить и искать новые вызовы.

Когда я уходил из Starcom Ukraine на «MTV Украина», агентство достигло максимального уровня развития. Отлаженные процессы, лучшая команда, прекрасные клиенты, звездные заместители. С одной стороны – великолепный Энвер Кикава, который сейчас второй человек в холдинге Publicis, с другой стороны – прекрасная Дария Кабанова, которая теперь руководит холдингом razom communications. О такой позиции можно было только мечтать. Но однажды я с женой зашел в любимый Pantagruel, взял в руки газету Kyiv Post и увидел небольшое объявление, что «MTV Украина» срочно ищет нового генерального директора – я понял, что они ищут меня. Так я попал на MTV.

На украинском MTV было огромное количество проблем – от структуры и процессов до позиционирования канала. Работа над их устранением вмиг усложнилась глобальным кризисом: на MTV я перешел в августе 2008 года, а в сентябре на рынок обрушилось экономическое «цунами». Мало кто проходит через такое, когда необходимо отстраивать компанию с нуля и противостоять экономическому кризису. Было невероятно сложно, но круто – можно сказать, что экстерном прошел курс MBA. На телеканале мне удалось собрать отличную команду, и мы достаточно быстро продемонстрировали лучшие показатели среди каналов MTV в Европе. А некоторые приемы, которые мы внедрили на «МТV Украина», потом использовались штаб-квартирой по всей Европе.

Все это время, кроме построения «MTV Украина», я занимался подготовкой канала к продаже лицензии MTV новым инвесторам. За это время у нас побывало множество интересных посетителей. Но самыми настойчивыми оказались гости из Inter Media Group. Так я, вместе с «MTV Украина», «перешел» в группу Inter.

Практически в это же время Inter Media Group занималась перепозиционированием канала «Мегаспорт». Я предложил свое видение, и Сергей Созановский (председатель правления Inter Media Group в 2007-2010 году. – Авт.) сказал: «Вперед!» Помню момент, когда я пришел к Созановскому и показал оптимальный, как мне показалось, бюджет для перезапуска канала «Мега». Сергей Леонидович сказал замечательную фразу: «С деньгами каждый может! А ты попробуй сначала показать, что ты можешь без денег». Я показал, но результаты уже пришлись на правление Ярослава Порохняка (председатель правления Inter Media Group в 2010-2013 году. – Авт.). Он посмотрел на показатели канала и финансовые отчеты и отдал мне в управление телеканалы «Энтер Фильм», «Энтер Музыка», К2 и вернул «MTV Украина». За пару лет нишевые каналы Inter Media Group выросли вдвое по показателям смотрения и еще больше – по доходам.

– Потом вернулась Анна Безлюдная (председатель правления Inter Media Group с 2013 года по настоящее время, в 2007-2009 году работала генпродюсером телеканала «Интер». – Авт.) и эра Inter Media Group для вас закончилась?

– Да. Все понимали, что на такие позиции люди приходят со своей командой. Ведь и у Ярослава Порохняка с Володей Зеленским (генпродюсер «Интера» в 2011-2012 году. – Авт.) она тоже была. И когда пришла Анна Безлюдная, я понимал, что вместе мы работать не будем. Нишевые каналы под моим управлением имели самую позитивную в медиагруппе динамику по показателям и финансам. И многие понимали, что без меня их развитие остановится. Мы поговорили с Анной, и я сказал, что понимаю ее желание создать свою команду и что я не из ее числа. И мы разошлись. Я не знаю, сработались ли бы мы с Безлюдной, если бы я остался. Знаю, что было бы сложно. Сложно было и с Созановским, и с Порохняком. Но с ними мне было безумно интересно. Они давали развиваться мне и каналам, которыми я управлял.

– Александр Гороховский (совладелец и СЕО Dentsu Aegis Network Ukraine. – Авт.) вас приютил? Или была открыта вакансия и вы сами ее нашли?

– Получилось удивительно. Я вышел из кабинета Анны Безлюдной и тут же позвонил Александр Гороховский с приглашением на работу. Я скрыл удивление и сказал, что после ухода хочу месяц отдохнуть. Потом звонили из Москвы, приглашали на очень интересную позицию, и из Казахстана звали возглавить телеканал. Но да, Гороховский был первым. Через месяц в своеобразный финал вышли высокая позиция в России и предложение Гороховского. У Саши не было открытой позиции, но была потребность в преобразовании Vizeum Ukraine в сильное международное агентство: он хотел, чтобы я из Vizeum Ukraine сделал такую же крутую компанию, как в свое время из небольшого агентства Starcom Ukraine. «Сможешь?», – спросил Гороховский. А у меня тогда после Starcom, MTV, «Мега», «Пикселя» было такое чувство: за что бы ни взялся, все получается. А чтобы добавить драйва, пообещал, что постараюсь вывести Vizeum Ukraine в топ-3. Гороховский сказал: «Это невозможно!» Я ответил: «А у меня получится». Но не получилось.

Но опять же: если бы я целился в топ-5, то занял бы 7-е место. А так целился в топ-3, и мы вплотную подобрались к топ-5: сейчас у агентства 6-е место, причем разница между 5-м и 6-м совсем небольшая – 14 млн грн. При этом у агентства номер пять сейчас определенные проблемы, оттуда уходят клиенты, тогда как у нас в этом году сохранится высокая динамика роста. Когда я пришел, Vizeum Ukraine занимал 9-10-ю позиции в рейтинге агентств. А в этом году займет 5-ю. Но выше, как мне кажется – уже все, потолок.

– А в чем был смысл добиваться того, чтобы Vizeum Ukraine воспринимали как международное агентство?

– Когда клиенты приглашают в тендер, то все хотят видеть агентства из топ-5. Поэтому было важно, чтобы у клиентов поменялось видение агентства, чтобы они воспринимали его не как маленькую компанию, которая занимает последнюю строчку в топ-10, а как большого, динамичного, крутого игрока. Хотя и 10-е место – отличный показатель, ведь в мире Vizeum Ukraine занимает только 14-ю строчку. Поэтому с задачей мы справились.

– Что вы делали, чтобы изменить восприятие? Я помню, вы где-то рассказывали о том, что хотите сделать McKinsey в сфере медиаагентств.

– Да, это была голубая мечта. Когда я работал в Starcom Ukraine, то мы выигрывали 90% тендеров. И я думал, что это потому что все видят Starcom и говорят: «Вы самые крутые!» Но когда я работал в Inter Media Group и входил в тендерный комитет, то понял, что так не происходит. Все агентства похожи, как близнецы. Все используют PowerPoint, даже шрифт один и тот же. Используют одни и те же исследования. Презентующие люди уже поменяли по несколько агентств. «Уникальные» инструменты на самом деле идентичны. Как результат, выводы презентаций – одни и те же. И предлагаемые цены у агентств тоже плюс-минус одинаковые. Но все участники нашего тендера не попадали в ожидание нас как клиента. И когда я пришел в Vizeum Ukraine, то сказал: «Мы будем работать, как бизнес-консультанты, решать бизнес-задачи клиентов». И это позиционирование было схожим с McKinsey.

Кстати, год назад я был конференция Dentsu в Марселе, где наш глава сказал: медиарынок изменился, теперь клиенты хотят бизнес-решений, и мы будем конкурировать с «большой четверкой». McKinsey становится конкурентом медиаагентств! Поэтому рано или поздно в медийном тендере сойдутся консалтинговые, диджитальные и медиаагентства. Мое предположение просто немного обогнало рынок, мы не стали медийными бизнес-консультантами. Да, у нас были клиенты, которым мы продавали бизнес-решения, но их было мало.

Некоторым особым клиентам мы разрабатывали стратегию бесплатно. Например, давали стратегические рекомендации «Новому времени». Я считаю, что в Украине должно быть медиа, которое говорит правду. Еще мы помогали «Карателю» – Android- и iOS-приложению, цель которого – бороться за права украинцев.

Скоро стратегии станут самым востребованным товаром. Диджитал-агентства все чаще предлагают клиентам не просто сделать сайт или организовать онлайн-рекламу, а разработать полноценную стратегию. С другой стороны, консалтинговые компании начинают консультировать по коммуникациям. А еще есть тенденция, когда клиенты штампуют инхаус-агентства. Джефф Чалмерс, СОО Publicis Media, недавно дал интервью Sostav.ru, что этот год – самый туманный для медиаагентств, потому что все меняется и каким будет, пока непонятно.

– Вы сказали, что у медиаагентства номер пять в рейтинге сейчас проблемы. Это OMD Media Direction из AGAMA communications?

– Да. Они потеряли некоторых клиентов. Если они компенсируют потери, то смогут сохранить пятую строчку. Если не компенсируют, то им будет сложно там удержаться.

– Насколько ухудшил позиции AGAMA communications скандал с топ-менеджментом (СЕО группы Ирина Новикова была уволена владельцами и судилась с ними. – Авт.)?

– Это не хорошо ни для AGAMA communications, ни для рынка. Если кого-то пригласят туда на работу, то он десять раз подумает. А как клиенты? Сейчас многие клиенты ориентированы на низкие цены. Если агентство даст самую низкую цену, то почему бы им с ним и не сотрудничать?

– Сколько человек работают в Vizeum Ukraine?

– Человек 35: рисерчеры, аналитики, стратеги, плэннеры и клаент-сервис. Но это без бэкофиса и диджитал-функции. У нас диджитальное агентство – отдельная компания.

– И сколько их было, когда вы пришли?

– Меньше, конечно: где-то 25 человек. Но нельзя сравнивать только количество. Многие ушли, так как не выдержали высоких требований, предъявляемых к сотрудникам международных агентств. Зато сейчас в Vizeum Ukraine собраны самые лучшие профи Украины.

– По украинским меркам это стандартный размер медиаагентства?

– По средним меркам – да. Но если сравнивать со «старшим братом» Carat Ukraine, то мы все еще небольшое агентство. У них в два раза больше людей, чем у Vizeum Ukraine, что объясняется огромными оборотами.

– Я понимаю, что в составе Dentsu Aegis Network Ukraine есть большое медиагаентство Carat Ukraine и есть Vizeum Ukraine, который запустили, чтобы он брал локальных клиентов плюс клиентов, чьих конкурентов уже обслуживает Carat Ukraine. А зачем группе еще одно медийное агентство Dentsu Media (экс-Navigator)?

– Dentsu Aegis Media так быстро развивается, особенно в Украине, что третье агентство в группе – простая необходимость. Клиенты понимают, что если холдинг и его агентства растут, то и они будут расти. Но клиентам необходимо обеспечить максимальную защиту всей конфиденциальной информации, если они обслуживаются в одной группе со своими конкурентами. Чтобы удовлетворить их требования, и пришлось запустить Vizeum Ukraine, а затем и Dentsu Media.

– Расскажите, пожалуйста, о ваших первых впечатлениях: вы пришли в Vizeum Ukraine в 2013 году, ничто не предвещало беды – и вдруг грянул сильнейший кризис?

– Первое впечатление было самым забавным. Как только я пришел, объявили два региональных тендера – Ferrerо и Carlsberg Group – с бюджетами, позволяющими Vizeum Ukraine сразу попасть в топ-3. Я был абсолютно уверен, что у меня все получится – я ж фартовый (смеется. – Авт.). В Украине Vizeum отлично выступил в обоих тендерах. Но в других странах дали в штангу, а тендеры-то региональные. И, как результат, мы проиграли оба. Тогда я впервые понял, что мой фарт на регион не распространяется. Закатал рукава. И тут начался очередной кризис, затем война – и все стало меняться, рушиться. Особенно с моей позиции «завышенных ожиданий». Рост пришлось отложить, сконцентрировавшись на работе с командой: подборе, обучении, мотивации. Изменив команду, мы изменили продукт. Клиенты это заметили, и у нас начался рост.

Когда я уходил, люди, которые пришли в агентство уже при мне, спрашивали: «А что поменялось?» А старожилы им сказали, что работать стали больше. Это основное, что я сделал: мотивировал больше и лучше работать.

– Где вы себя видите сейчас: в Украине или за ее пределами, в рекламе, в медиа или в совсем другой сфере?

– Я не ушел от Dentsu Aegis Network Ukraine к кому-то, тем более не ушел к конкурентам. Поэтому конкретики на данный момент нет. Я выполнил свою работу и просто ушел. А вижу себя, прежде всего, в Украине. Если интересный проект, готов рассмотреть и ближайшее зарубежье. Мне нравится, как пример, Netflix – это и диджитал, и телевидение, и новое драйвовое направление.

Мне очень важно снова почувствовать драйв от сложных проектов. Для меня сейчас драйв – это скорее диджитальные компании, связанные с инновациями. Чтобы потом через пять лет вы пришли и спросили: «Ну как?» А я ответил: «Было сложно, но я справился». Ну, а сейчас я планирую немного отдохнуть.

– Да, я уже боюсь, что вы сейчас придете куда-то и начнется новый кризис (смеется. – Авт.).

– Обещаю, что в этот раз буду осторожнее. Хотя и Талеб, и Сорос пророчат кризис уже в этом году. Цикличность экономики никто не отменял. Время от времени происходит коррекция, все не может расти постоянно. Поэтому предупреждаю заранее: это уже не я.

– Читала вашу колонку в Forbes, датированную 2015-м годом. В ней вы дали несколько прогнозов для телевизионного рынка. Один из них касался канала «Украина». Тогда как раз произошел запрет части российского контента, и вы написали о том, что канал сможет решить проблему его замещения с помощью денег, тем более что сейчас их для этого нужно меньше, чем в сытые времена. Мне сложно оценить бюджеты канала «Украина», но заместить российский контент им точно удалось, учитывая, сколько они уже держатся на первом месте.

– Да, у них это получилось, и я думаю, что за гораздо меньшие деньги, потому что рекламные инвестиции сократились и деньги инвесторов – тоже. И в вашем интервью Владимир Бородянский и Александр Ткаченко тоже сказали, что деньги сократились, и надо конкурировать умом. А это два человека, которые меняют и задают тренды на рынке.

В целом запрет российского контента очень подсобил нашим продакшнам. Я встречался с Сергеем Созановским задолго до запрета, и он сетовал, что каналы неактивно размещают заказы. И затем встречался после запрета, когда он говорил, что в производство заходят около 10 проектов.

– В 2015 году у вас был еще один прогноз, что, возможно, за шестое место с Новым каналом смогут побороться ТЕТ, НТН или 2+2, причем вы ставили на ТЕТ. Однако этот прогноз не сбылся: ни у кого из телеканалов второго эшелона не вышло побороться за шестое место.

– Во всем мире так называемые «старые» каналы падают. Сейчас у нас за падение отвечает «Интер», но ближе всех к седьмому месту был Новый канал. Его показатели упали, а у других средних каналов, особенно у конкурентов Нового, выросли. И был момент «черного лебедя», когда какой-то «старый» канал мог выпасть из топ-6. Но я ошибся. Новый канал преобразился, как Феникс, рванув вверх. Ну, и я учитывал отключение аналогового телевидения. Пока есть аналоговое телевидение, большой шестерке можно не переживать. А вот когда его отключат, «Интер» вполне может выпасть из топ-6.

– Кто еще сейчас за что борется? ICTV с СТБ за третье место?

– Я не знаю, как будет дальше, но сейчас ICTV – молодцы. У ICTV всегда доля была плюс-минус 7%, стабильно. Я в какой-то статье пошутил, что не знаю, каким будет украинское телевидение, но я точно знаю, что доля ICTV будет 7%. Однако сейчас канал всех удивил. ICTV отлично заменил российский контент.

СТБ никогда не гонялся за рейтингами ради рейтингов, он всегда максимально эффективно использует свои ресурсы. Этот канал в рекламный несезон показывает повторы и резко падает. Но когда денег рекламодателей много, он несется на всех порах.

– Как вы думаете, почему выбор академиков «Телетриумфа» в этом году не совпал с рейтингами?

– Когда рассказываешь рекламодателям о том, что «Украина» – это канал номер один и показываешь графики, клиенты сразу спрашивают: «А какая программа на канале самая популярная?» И это футбол. То есть у канала нет большого, сложного продукта, который есть у СТБ или «1+1». «Украина» пошла по экономически выверенному пути: люди смотрят, рейтинги есть – все отлично. Как говорят футболисты: «Счет на табло». А за статуэтки «Телетриумф» деньги не заработаешь.

– А по поводу ICTV почему оценка академиков не совпала с динамикой канала?

– Не знаю. Оценка академиков – это субъективно.

– Когда-то, когда ИТК менял GfK Ukraine на Nielsen, одним из плюсов Nielsen было большее количество домохозяйств в панели. Теперь Nielsen по просьбе ИТК сократил их количество. Хватает ли их для полноценного исследования?

– Для исследования хватает. Для полноценного – сложно сказать. У нас все как-то очень болезненно реагируют на высказывания по этой теме. Сокращение панели сыграло на руку большим каналам. Маленьким вещателям становится сложнее. Каждый раз, как меняется панель, большие каналы в плюсе. Может быть, если бы она не менялась, то и ТЕТ обогнал бы Новый канал (смеется. – Авт.).

Когда-то я делал прогноз, что 2017-й станет последним годом, когда доля большой шестерки будет выше 50%. Поменяли панель – и она опять выше 50%. Не угадал. Плохой предсказатель.

– Попробуй тут угадать (смеется. – Авт.).

– Все шло к этому. Повторюсь: смотрение больших, «старых» каналов во всем мире значительно сократилось. Но не в Украине. Наша топ-6 уже который год держит долю телесмотрения выше 50%.

– Являются ли информационные каналы угрозой для больших развлекательных?

– Нет. Была аналитика, что доля информационного смотрения, то есть информационных каналов и новостей, осталась неизменной. Она просто перераспределилась. Поэтому любой новый информационный канал будет забирать долю у других.

– Это если мы говорим в терминах доли. А если обратиться к терминам электоральной активности и пассивности? Есть такая гипотеза, что информационные телеканалы смотрит электорально более активная аудитория, более погруженная в политическую жизнь страны.

– Согласен, но ее размеры одни и те же. Вот запустили Прямой канал. Сама идея хорошая, необычная. Но доля по 18-54 у Tonis была выше, чем у Прямого. По 18+ показатели Прямого гораздо лучше, но тоже не фонтан. Электоральная аудитория смотрит Прямой, но этот канал уже не такой успешный, как «112 Украина» или NewsOne.

– А если они ни на что не влияют, то зачем их запускают?

– Вон в Одессе – миллион каналов. Когда спрашиваешь у одесситов, зачем им столько, они отвечают: «Потому что у каждого пацана должен быть свой канал». И контент там – «1+1» и ICTV позавидуют – любые фильмы! Здесь как: если вас не приглашают на политические ток-шоу на «Интере» или «1+1», а вам есть что сказать, то о чем вы подумаете? «Деньги есть, я сейчас сделаю канал». Денег эти каналы не приносят. Их цель совершенно другая.

– То, что они не приносят денег – понятно. Но пусть бы хотя бы приносили аудиторию.

– Ну, не получилось.

Фото предоставлены Константином Стрюковым