Недавно стало известно, что с 1 июля пост СЕО телекоммуникационной компании «Воля» покидает Джордж Жембери, занимавший его с 2013 года. В пресс-релизе сообщалось, что он останется в компании на посту вице-председателя правления, а также получил назначение за пределами Украины. Новым СЕО «Воли» становится Антон Дзюбенко, который с конца 2017 года работал СЕО компании TV Play Baltic, где руководил Pay TV бизнесом Providence в Балтийских странах, отвечая за Эстонию, Латвию и Литву, а еще ранее — занимал пост директора подразделения по взаимодействию с клиентами «Воли».

«Детектор медиа» встретился с председателем правления «Воли» Пьером Даноном и Джорджем Жембери и узнал, каковы причины смены гендиректора в компании, куда уезжает Жембери, когда акционеры «Воли» получат дивиденды и как на их настроения влияет медийная активность Игоря Коломойского.

— Мы видим серьёзные изменения в топ-менеджменте вашей компании. Джордж, расскажите, пожалуйста, о ваших обязанностях в должности вице-председателя правления «Воли». Была ли эта позиция в компании раньше? И что за новое назначение вы получили за пределами Украины, как нам сообщили в пресс-релизе?

Джордж Жембери: Существует телеком-группа Digicell, работающая в 32 странах Центральной Америки и Азиатско-Тихоокеанского региона. Это, в первую очередь, мобильная компания, которая также начала бизнес фиксированной связи и работу с контентом во всех его проявлениях — это не просто спортивные или киноканалы, но также видеоигры и новостные сайты. С 1 июля я стану СЕО всей группы, отвечающим за бизнес «Дом и развлечения», то есть за фиксированную связь и монетизацию всего контента, включая каналы мобильный связи.

Пьер Данон: Это очень хорошая возможность. Джордж в «Воле» больше шести лет, он один из лучших СЕО, с которым я когда-либо работал. Но мне также необходимо думать о его будущем.

Менеджмент «Воли» стабилен. CFO Жанна Китаева с нами дольше, чем Джордж, почти семь лет. Антон Дзюбенко — семь лет. Миша Дмитриченко (директор В2C-направления. — Авт.) — тоже семь лет. Джордж — из Венгрии, он не украинец, а я слишком стар для переезда. (Смеётся.)

Мы подготовили Антона к работе СЕО. Изначально я рекрутировал его как директора по продажам. Потом пришёл Джордж и назначил его директором по взаимодействию с клиентами — чтобы он отвечал не только за продажи, но и за сервис. Он проявил себя очень хорошо. В какой-то момент наш акционер Providence Equity Fund попросил меня стать председателем правления его компании в странах Балтии, где были и бесплатные, и платные эфирные каналы. Я проработал там два года и привёз Антона как СЕО бизнеса платного телевидения. Это были большие перемены для него, потому что он перешёл от подотчётности СЕО и операционной деятельности к реальной работе СЕО с ответственностью за P&L и т. д. И он снова зарекомендовал себя очень хорошо. Так что когда однажды Джордж сказал, что, возможно, хочет двигаться дальше, то я ответил, что Антон готов.

Поскольку Джордж очень важен, то когда в апреле этого года он подтвердил, что хочет переехать, я ответил, что поддерживаю это с одним условием: он останется со мной как вице-председатель правления. Этой позиции ранее не существовало. Это не та позиция, которая обязательно нужна. Но компании нужен второй человек, который реально помогает и имеет вес в стране. Джордж будет приезжать в Украину по крайней мере раз в месяц, потому что он установил хорошие отношения с людьми высокого уровня. Мы продолжим использовать его знание компании, а также все, что он может сделать для развития партнёрств.

— У Digicell есть общие акционеры с «Волей»?

Д. Ж.: Нет.

— Пьер, в скольких странах вы сейчас руководите бизнесом?

П. Д.: Во-первых, это Украина и «Воля», где я председатель правления. Во-вторых, это аналогичная позиция во Франции в компании производителе бизнес-каталогов, где 4 тыс. сотрудников, эта компания торгуется на бирже. До недавнего времени я был председателем правления медиакомпании в Балтии, но теперь нет. И у меня есть собственный бизнес на Маврикии — кол-центр.

— Джордж, где расположена ваша новая штаб-квартира?

Д. Ж.: В основном это Кингстон (Ямайка), но также у меня есть команда в Майами.

— Это офшор?

Д. Ж.: Нет.

П. Д.: Я хорошо знаю парня, который владеет этой компанией. Его зовут Дэнис О’Брайен. Он построил в Ирландии хорошую компанию, с которой мы конкурировали, когда с 2005 по 2008 год я был председателем правления телеком-оператора Eircom. Он продал свой бизнес и инвестировал полученные деньги на Ямайке. Он очень талантлив. Построил бизнес на островах, а затем расширился на Центральную Америку.

— Мы видим, что Антона вы заранее подготовили для продвижения. Насколько серьёзно вы работаете над созданием кадрового резерва в «Воле» и сколько людей в этом резерве?

П. Д.: Управление человеческими ресурсами в Украине очень важно. Здесь присутствует битва за таланты. Если у вас есть хороший сотрудник, другие компании попытаются его украсть. Поэтому нужно делать людей по-настоящему счастливыми, мотивированными, развивать их, и мы вместе с Джорджем занимались этим последние четыре года. У нас фантастический HR-директор Анна Баcюк. Мы разработали план преемственности и развития для всех сотрудников — не только для СЕО, но и для инженеров, продавцов, сотрудников кол-центра. Мы хотим продвигать их внутри компании, потому что верим, что только в этом случае у нас есть шанс удержать их и получать пользу от талантов вместо того, чтобы каждый раз быть вынужденными нанимать их извне. Мы воспользовались заменой для Джорджа, но также у нас есть преемники для Жанны, для Миши.

— Возможно, вы сейчас ищете и кого-то за пределами компании? Например, если вам нужно усилить какие-то направления?

П. Д.: Я не могу много комментировать этот вопрос. Но каждый год мы совершаем несколько внешних рекрутментов высокого уровня. И сейчас ищем одного-двух человек. Например, недавно мы рекрутировали нового продакт-директора. Он пришел из «Киевстара». Интересно, что когда-то он уже работал в «Воле». «Киевстар» схантил его, а теперь он вернулся к нам.

Д. Ж.: Пять лет назад мы внедрили систему оценки производительности, которая устанавливает карьерный план и план развития для каждого сотрудника. Среди 2 тыс. сотрудников «Воли» всегда есть 100–150 человек, которых мы растим для продвижения внутри компании. Например, главный инженер может стать директором города. Директор маленького города может перейти в больший. Это очень полезно — развивать людей, чтобы они были готовы для следующей ступени в работе, особенно в больших корпорациях.

— Очень интересно, что вы схантили человека из «Киевстара», поскольку Джордж рассказывал мне, что это ваш главный конкурент. Каким будет ваш фокус в стратегических направлениях, разработке продуктов в 2019 году и, возможно, в перспективе 3–5 лет?

П. Д.: Скажем так: есть направления, которые мы достаточно развили и улучшать которые мы не будем — например, технологическую платформу. Мы инвестировали в неё по 500 млн грн. в год. Я бы сказал, что наша платформа, технология, сеть — все это очень хорошее.

Другой пример: за те восемь лет, что я здесь, мы купили несколько компаний. Я не уверен, что мы будем покупать ещё кого-то. В 2018 году мы не заключили ни одной такой сделки. Цены высоки, и я не вижу ценности в покупке маленьких компаний. Я бы сказал, что теперь это не будет нашим фокусом.

Сейчас в нашем фокусе — контент, поскольку мы компания цифровых развлечений. Вы видели нашу спортивную сделку с УЕФА в партнёрстве с МГУ («Медиа Группой Украина». — Авт.). Это именно та модель, которую мы хотим развивать. Я верю в партнёрства. Думаю, было бы ребячеством пытаться воевать в одиночку. Можно найти комфортные альянсы. Мы нашли один такой с МГУ, но могли бы работать и с другими производителями контента. Я верю в локальный контент, и даже опыт в Балтии научил меня, что люди хотят его смотреть: сериалы, новости, шоу. Это требует денег. Но у нас есть свободные средства, поскольку мы генерируем хорошую выручку и у нас нет долговых обязательств.

— Источником инвестиций «Воли» в данный момент является её прибыль?

П. Д.: Да, исключительно прибыль. Наши акционеры никогда не вкладывали дополнительные деньги в компанию. Ещё в 2013 году мы распределяли небольшие дивиденды. Но затем перестали это делать, поскольку Украина вступила в большой кризис, и у нас ушло 2–3 года, чтобы вернуть рост прибыли на прежний уровень. Национальная валюта обесценивалась, а мы все покупали в долларах: контракт с Disney — в долларах, с Fox — в долларах, телеком-оборудование — в долларах. Так что девальвация стала катастрофой. И тем не менее, мы выжили, не прося денег у акционеров.

Мы благодарны акционерам за то, что они согласились не претендовать на дивиденды. Они сказали: «Продолжайте инвестировать, развивать технологию, не притормаживайте, продолжайте делать то, что хорошо для компании, даже если времена очень сложные, поскольку мы верим в будущее компании и страны». Единственная надежда сейчас — чтобы снова не было девальвации.

— На какой срок вы договорились не платить акционерам дивиденды?

П. Д.: Мы не распределяли дивиденды в 2014–2018 году.

— Вы начнёте это делать в 2019 году?

П. Д.: Мы могли бы. Но несколько недель назад я попросил акционеров не делать этого сейчас, потому что хочу посмотреть, что будет происходить в стране.

Я стараюсь быть оптимистом, но когда МВФ уезжает из страны, надо быть осторожным. Есть две вещи, которых мы хотим от Украины: стабильной валюты и верховенства права. Причём стабильная валюта — это самое важное. Я сказал акционерам: «Давайте подождём 3–4 месяца, чтобы посмотреть, как развиваются события. Поскольку если Украина вернётся в зону проблем, мне нужен запас денежных средств».

Д. Ж.: Я не видел других компаний в этот трудный период в Украине не только в телекоме, но и в других отраслях, которые продолжали бы инвестировать. А в нашей индустрии непрерывные инвестиции особенно важны. Приоритет, как и раньше — направлять компанию по пути, который приведёт к росту и дивидендам.

Пьер подчеркнул важность контента. Он важен не потому, что контент — это круто, а потому что суть нашего бизнеса — в монетизации трафика данных. И если вы спрашиваете о разработках продуктов, то в конечном счёте наш приоритет — рост фиксированного и мобильного интернета. Мы хотим удовлетворять все потребности домохозяйств в телекоме и развлечениях, что базируется на фиксированном и мобильном интернете и контенте, которым можно наслаждаться на любом устройстве.

— Когда мы встречались с Джорджем в прошлый раз, и он рассказывал о совместной с МГУ покупке прав на спортивный контент, это было только начало проекта, когда рано было говорить о каких-то цифрах. Возможно, вы уже можете поделиться с нашими читателями результатами?

П. Д.: У нас было две стратегии относительно монетизации спортивного контента. Одна заключалась в том, чтобы предлагать его большему количеству людей. И хотя мы актуализируем цены, но всегда стараемся одновременно с ростом цен предлагать больше контента. Футбол помог нам в 2018 году.

Все начало текущего года мы потратили на создание прототипа, пилота и тестирование наших околофутбольных продуктов. Конечно, прежде всего, у нас есть телеканалы «Футбол 1» и «Футбол 2». Мы делаем прямые трансляции всех матчей. Также с помощью МГУ и УЕФА мы разработали хайлайты, новости, журнал, короткие забавные моменты вокруг соревнований. Мы готовы: в середине августа состоится рестарт и вы увидите наш спортивный контент в нетрадиционном виде. То, что сделано на сегодня — это классическая форма, и с финансовой точки зрения акционеры уже счастливы. Но сейчас нам нужно раздвинуть границы. Например, если вы фанат спорта, то мы будем присылать вам регулярные уведомления: «Привет, Галина, доступен хайлайт о том, что произошло прошлой ночью во всех соревнованиях УЕФА». Это такой себе футбол 2.0. Мы также разрабатываем специальный бокс для ритейла. Он будет продаваться не только в центрах обслуживания «Воли», но и в других торговых точках. Это будет маленькая коробочка, которую достаточно подключить к интернету, чтобы получить отличный спортивный пакет, включая классические телеканалы.

Также для нас важно то, что мы делаем с lifeсell (совместные тарифные планы, включающие интернет, телевидение и мобильную связь. — Авт.). За год существования совместного проекта мы набрали почти 50 тысяч абонентов конвергентного продукта с мобильным и фиксированным интернетом, что является супердостижением.

Вопрос заключается в том, что нужно предлагать абонентам для просмотра на планшетах и смартфонах. Эти устройства идеальны для хайлайтов, но меньше подходят для трансляций футбольных матчей: если только вы не путешествуете, вы не будете смотреть футбол на смартфоне. Радует, что lifecell начинает быть проактивным в направлении TV Plus.

Пьер Данон

— Собираетесь ли вы запустить спортивный канал? Спрашиваю, потому что у вас уже есть канал фильмов, детский канал.

П. Д.: Мы думаем над этим. Решение не принято. Мы очень финансово ориентированы. Провели несколько исследований. Мы не собираемся запускать спортивный канал только потому, что я люблю спорт. Одна из сложностей со спортом — и это причина, по которой мы создали альянс с МГУ, — заключается в том, что спортивный контент дорого стоит, потому что он родом из США, ЕС и приходит к нам с международным ценником. Это причина, по которой мы приостановили сотрудничество с Eurosport, когда я пришёл. Eurosport выставил огромный ценник. Я сказал им: «Вы осознаете, что мы — страна с ARPU 2 евро?» Они не захотели снижать цену, мы их обрезали, и затем они вернулись с гораздо более разумной ценой.

С МГУ мы купили права 50/50.

То же касается сериалов. Если медиакомпания пытается снимать локальный сериал в одиночку, получается очень дорого. В Украине больше население, в отличие от Балтии, но меньше доход в расчёте на человека. Вот почему я верю, что будущее контента и развлечений — спорт ли это, сериал ли — это партнёрства.

— Интересны ваши идеи, которые вы назвали футболом 2.0. Когда вы запустили проект с МГУ, то на рынке говорили, что это удивительно, что МГУ до сих пор сама не сделала с футбольным контентом что-то более креативное, чем только телеканалы. У них же есть своя ОТТ-платформа.

П. Д.: (Смеется.) Этот рынок движется везде в мире. Где-то движение может происходить немного позже, но это фантастические возможности: встреча контента и 1-to-1 маркетинга, которую обеспечивают цифровые технологии.

Помню, я работал в кабельном операторе во Франции, пришёл на встречу с одной большой медиакомпанией и спросил: «У вас есть такой потрясающий контент, почему вы не идёте с ним в ОТТ? Почему не дистрибутируете его 1-to-1?» Они ответили: «Пьер, мы ничего этого делать не будем. Правильный путь — продавать все это по 40 евро, каждый год в августе повышая цену на 1 евро, и это прекрасная бизнес-модель». А потом эти ребята увидели Netflix. И сказали: «О боже, 150 млн подписчиков за пять лет. И теперь Netflix может ежегодно инвестировать 10 млрд долларов в контент». Они осознали, что отстали от поезда.

Многие индустрии пропустили диджитал-поезд, потому что хотели заниматься только хорошо знакомым делом. Сейчас они стараются выжить, потихоньку урезая затраты, но это не работает. Даже у Apple ушло 3-4 года, чтобы понять, что будущее не за скачиванием, а за стриминговой музыкой. Вы знаете, что сейчас меньше музыки скачивается, чем продаётся на CD?

— Не знала. Думаете ли вы о музыкальном контенте для «Воли»?

П. Д.: У нас есть радиоконтент на ОТТ-платформе, но нет. Мы скорее видеокомпания. Музыка сейчас в очень крепких руках: с одной стороны — Spotify, с другой — Universal Music.

— Если говорить о вашем сотрудничестве с одним мобильным оператором и конкуренции с другим, что является критичным для вашего присутствия на этом рынке? И верите ли вы в приход 5G в ближайшем будущем?

П. Д.: Несомненно, обычно перемены сначала происходят в США, потом быстро попадают вВеликобританию, затем — в остальные страны ЕС, а после этого — в такие страны как Украина. Сейчас этот цикл сокращается. Когда я приехал сюда восемь лет назад, это была страна без HD и 3G. Так что, конечно, 5G будет внедрён. И по сравнению с тем, что было восемь лет назад, все произойдёт гораздо быстрее. Потому что сейчас Украина — часть общего движения и задержек не будет.

То же самое в вопросе конвергенции фиксированной и мобильной связи. Индустрия во всем мире несётся к этому на всех парах. Во Франции это уже произошло. У нас есть Bouygues Telecom с TF1, есть SFR Numericable, SFR купил много медиаактивов.

В Украине эта конвергенция продвигалась довольно медленно. «Киевстар» давно мог бы сделать это, потому что у него есть фиксированная и мобильная связь.

Я видел в таких компаниях руководителей, которые чувствуют себя королями и уверены, что должны заниматься только мобильной связью. Когда я работал в банковской сфере, то как-то встречался с СЕО Vodafone. Мы пытались убедить его купить Liberty Global (мультинациональную телекомкомпанию, крупнейшего провайдера широкополосного доступа к интернету за пределами США. — Авт.). Он ответил, что абсолютно не заинтересован. Пять лет спустя Vodafone все-таки купил Liberty Global, но уже за безумные деньги.

2,5 года назад мы с Джорджем сказали, что должны двигаться в направлении конвергенции фиксированной и мобильной связи. И мы очень гордимся тем, чего достигли с lifecell. Потому что сложно создать удачное коммерческое соглашение, когда ты не владеешь компанией-партнёром. Тем более что у нас с ними даже не MVNO (виртуальный оператор мобильной связи. — Авт.).

Когда я был председателем правления датского телеком-провайдера TDC, у нас был кабельный оператор в Норвегии, который запустил MVNO с оператором мобильной связи — и там мы не набрали 50 тыс. абонентов за год.

Первоначально, год назад, lifecell собирался давать абонентам бесплатный контент как часть бандла. Мы были в ужасе: «Не делайте этого, контент очень важен, ему нужен правильный маркетинг». И сейчас они отлично работают.

Конечно, я хотел бы владеть мобильным оператором, но у меня нет денег, так что будем строить партнёрство.

— Что вы думаете о том факте, что «Воля» — не единственный среди кабельных операторов партнёр lifecell (кроме «Воли», копиями лицензии lifecell владеют «Триолан» и«Ланет». — Авт.)?

П. Д.: Я никогда не настаивал на эксклюзивности. С моей точки зрения, важно, кто стартует первым. Мы знаем, сколько абонентов привлекли те кабельные операторы, о которых вы говорите? У нас их 50 тыс. Кто из них собрал хотя бы 5 тыс.?

Д. Ж.: Очень важно, чтобы абонент получал один продукт, один счет. На такую интеграцию с lifecell у нас ушло два года. Буду рад, если ещё кто-то сможет это повторить.

Джордж Жембери

— Крупнейшие украинские телеканалы наконец анонсировали, что в следующем году у них появятся HD-версии.

П. Д.: Всегда есть временной лаг между анонсом ивнедрением. (Смеется.)

— Ждёте ли вы этих HD-версий? Счастливы ли вы? Или думаете, что они опоздали?

П. Д.: HD — это стандарт уже сейчас. Это то, что должно быть обязательно. Если у вас его нет, то у вас проблемы. Но если он у вас есть, то это не даёт вам преимущества, потому что он есть у всех. Я рад за них, но это не то событие, которое взорвёт рынок.

— На мой взгляд, ваша компания застряла между двумя рынками. Вы уже не являетесь обычным кабельным оператором и благодаря инновациям и инвестициям оторвались от других компаний на этом рынке. Но каковы ваши шансы в конкуренции с «Киевстаром»? Вы меньше, ваши финансовые возможности скромнее. Есть ли у вас это ощущение, что вы находитесь между двумя мирами?

П. Д.: Конечно, всегда хочется быть больше, сильнее или иметь больше ресурсов. Я француз. Я пришёл сюда из компании Iliad / Free, которая просто фантастически развивалась во Франции, побеждая France Telecom, Orange. И я хорошо помню, как возвращался из Великобритании, где встречался с основателем и попросил его рассказать об R&D. Оказалось, что этот департамент состоит всего из десяти человек. И они взорвали рынок своими инновациями, построив компанию стоимостью 4–5 млрд долл., которая покупала бизнесы в Италии и т. д.

Я не собираюсь быть Дон Кихотом. Конечно, размер помогает. Но если вы не можете похвастаться размером, то можете стать быстрым, сфокусированным, эффективным. Возьмём нашу ОТТ-платформу, которую мы разработали четыре года назад. Общие капитальные инвестиции в долларах составят 10–20 % того, что обычно тратят на выполнение такой задачи другие компании. Так происходит потому, что мы знаем, что у нас немного денег, мы не можем разбрасываться ресурсами и очень сознательно относимся к затратам, пытаемся быть умными, быстрыми и искать правильные решения. И если честно, нашу ОТТ-платформу можно сравнить с той, что есть у «Киевстара». Я не знаю, сколько они потратили на свою, но уверен, что гораздо больше, чем мы.

Когда я инициировал её разработку, то сотрудники «Воли» говорили, что это «прожект председателя». Но я знал, что это важно и мы должны это сделать. Мы с Джорджем всегда фокусировались на удовлетворении клиентов.

Д. Ж.: Безусловно, мы очень заботимся о том, чтобы люди, которые платят нам деньги, были удовлетворены. Потому что люди, которые хотят получать контент бесплатно, — это другая история.

«Киевстар» — крупнейший мобильный оператор. Но если вы посмотрите на их услугу фиксированного широкополосного доступа, то мы идём плечо к плечу. При этом мы работаем в 38 городах, а они в 125. Это значит, что в городах, где мы есть, наша рыночная доля намного больше.

П. Д.: К примеру, нас нет в Одессе. Мы не умрём от этого. Конечно, мы бы хотели там быть. Но не можем — и ничего страшного. Подключайтесь к нам во Львове. (Смеется.)

— Для меня было важно услышать от вас, что «Воля» — прибыльная компания. Потому что в прошлом году примерно раз в полгода звучали слухи, что «Волю» продали — покупателем называли lifecell и даже Карлоса Слима. И слухи эти попадали на благодатную почву, потому что есть мнение, что вы неприбыльны и единственный способ вернуть ваши инвестиции — это найти для компании покупателя.

П. Д.: Мы никогда не делали ничего специально, чтобы продать компанию. Но люди обращаются к нам. Например, так было с австрийцами. Мы сказали: «Хорошо. Хотите купить “Волю”? Можем обсудить». В конце концов, они решили не делать этого. И, кстати, СЕО был уволен. Я не знаю, есть ли какая-то связь. (Смеется.)

Мы не ищем покупателя. Мы прибыльны. И причина, почему люди приходят посмотреть на нас, — именно в том, что мы прибыльны. Наш показатель EBITDA 40 %, CAPEX 25 %. По сравнению с 2014 годом, мы удвоили доходы в гривне и почти удвоили EBITDA. И я думаю, что в этом году у нас будет рост доходов 15 % в гривне.

Единственная причина, почему я заинтересован в разговорах о продаже компании: однажды произойдёт консолидация с мобильной связью. У меня в этом нет никаких сомнений. Поэтому я всегда рад обсудить это с lifecell, Vodafone и т. д. Я уверен, что если бы у меня был лучший доступ к lifecell, чем сейчас, я бы продал намного больше совместных подключений.

Кстати, наши акционеры потеряли тонны денег. Это произошло не потому, что «Воля» прибыльна или нет. Это случилось, потому что доллар стоил 5 грн., а теперь — 27 грн.

Вот почему нас сегодня беспокоит, когда мы слышим заявления о том, что Украина может объявить дефолт. Это пугает и нас, и любых иностранных инвесторов.

— Да, зачем говорить такое в Financial Times (в конце мая Игорь Коломойский в интервью Financial Times сказал, что, по его мнению, Украине стоит объявить дефолт и взять пример с Греции. — Авт.)?!

П. Д.: Мы общались с одними ребятами. Вот их яркая цитата: «Если нет перспективы утроить наши деньги, мы не будем инвестировать в Украину. Слишком опасно».

— Можете поделиться с нашими читателями еще какими-то результатами вашей работы?

П. Д.: Когда мы пришли в «Волю», ее репутация среди абонентов была ужасающей. Показатель Net Promoter Score изменился с -24 в 2013 году до +5 в 2018-м. Удовлетворённость сотрудников тоже значительно выросла. Сейчас она составляет 81 %, что не идеально, но хорошо и это на 6 % выше, чем на рынке.

Фото: Валентина Балабанова