Пару недель назад, в раскаленном летним солнцем Париже, я обедал со своим знакомым, европейским корреспондентом журнала Time Джефом Израэли - прячась от зноя под зонтиками на задворках Бабура, мы неспешно обсуждали судьбу журналистики как профессии и медиа-бизнеса как бизнеса. От жары (не чета московской, конечно, но тоже за тридцать) в голову все время приходили образы, скажем так, холодные. Некоторое время назад Time Magazine перевел всю свою корреспондентскую сеть, как говорили в старо-советских редакциях, «на гонорары» - оставив без постоянной (и довольно высокой) зарплаты. Мы шутили об «отколовшихся айсбергах», о «медиа-гренландии», где все замерзло - и только на огромных, уходящих в океан глыбах жизнь имеет шанс сохраниться.

Образ «спасительного айсберга» зацепился за всякие размышления, в том числе и о проекте Джефа. Оставшись без гарантированных выплат редакции, репортер стал придумывать - как бы ему продолжить заниматься любимым делом на любимом континенте (за несколько лет работы в Европе Израэли совершенно «разамериканился»). Причем, в отличие от многих коллег, которые, потеряв работу в одной медиа-компании, судорожно пытаются найти ее в другой - точно так же страдающей от кризиса, как и первая, а, значит, столь же ненадежную и, по большому счету, временную, - Джеф стал придумывать бизнес. Причем не «вообще бизнес», а такой, который был бы связан или даже состоял именно из того, что он умеет хорошо.

NB: Один из ключевых законов стартапа - и в полной мере это относится и к медиа-стартапам - нужно придумывать что-то именно в зонах, которые автору, как профессионалу, хорошо известны. На начальном этапе можно отложить в сторону любые мысли о маркетинге или о продажах и сосредоточиться на продукте или услуге, которую вы придумали. Необходимо понять, почему она кому-то нужна, как сделать ее уникальной, как объяснить ее необходимость тем, кто будет этот продукт или услугу создавать и, впоследствии, продавать.

Идея Джефа - я не уполномочен рассказывать ее, пока автор готовит проект к презентации - один из потенциально «взрывных» медиа-стартапов следующего года. О том, как рождается проект, он пишет в своем личном блоге. Более того, у не вышедшего еще проекта появился spin-off - микросервис WhileUslept - пять главных европейских и азиатских новостей для просыпающейся к нашему вечеру Америки.

Как «репортер в поле», Джеф Израэли смог увидеть и оценить некий информационный дефицит; он увидел, как можно этот дефицит использовать в интересах проекта; и, наконец, он оказался в нужном месте, в нужном статусе, чтобы предложить услуги своего проекта будущим потребителям - медиа-компаниям. Я почти убежден, что у него не будет проблем с поиском финансирования, потому что, обучаясь на ходу сложной профессии создателя венчура, Джеф Израэли в первую очередь критически относится к собственному профессиональному опыту. Он увидел и осознал, что причиной внутреннего кризиса огромных журналистских машин-редакций был именно их размер и предрешенность структуры. Начав проект с идеей редакции - со столами, компьютерами, серверами и т.д. - он быстро от всего этого отказался, разобравшись в одной нехитрой проблеме, которая годами не решается у крупных медиа-компаний: создание даже самого современного, самого автоматизированного, самого мультимедийного офиса есть ни что иное, как инвестиции в амбиции.

Собственно говоря, при чем тут айсберги?

Финансовый и структурный кризис вынудил все без исключения медиа-компании, и большие, и средние, и маленькие - экономить. Урезать расходы, прежде всего, на масштабируемые элементы, к которым относится и содержание медиа. Один и тот же по объему и формальной ценности для СМИ текст, видеосюжет или радио-шоу можно сделать и за 10 единиц денег, и за 100, и за 1000. Разница в качестве, конечно, будет, но в ситуации очень сильного сокращения рынка - не до жиру, быть бы живу. Вот и пошли под нож cost-cutting'а тысячи рабочих мест журналистов, редакторов, фотографов, не говоря уже о работниках служб контроля качества - корректорах, службах проверки.

На континенте медиа начались настоящие заморозки, потому что стало мало «топлива развития», то есть, попросту говоря, свободных оборотных и инвестиционных средств.

Однако омывающий медиа-континент довольно теплый океан потребления медиа-продуктов стал подтапливать этот ледяной берег - и один за другим от него стали откалываться «айсберги». Этим термином я хотел бы обозначить не только медиа-стартаперов, вроде Джефа Израэли, но иногда и целые компании, которые осознали - в условиях низкой температуры, даже при глобальном потеплении, выжить труднее. От заморозившей все традиционной бизнес-модели надо бежать - хоть тушкой, хоть чучелом, как говорилось в старом советском анекдоте о попугае-эмигранте.

Вот и откалываются «айсберги» - самые первые ушли в плавание еще даже до того, как кризис «поставил диагноз». Экспериментаторы пробуют самые разные опции: например, взять и перестроить медиа-компанию снизу вверх, вернувшись к ее основе - местному community - и заново определить место «газеты», которая может быть и веб-сайтом, и системой местных блогов, и интернет-телеканалом, в рамках локального «общественного договора». Так поступает Джон Патон в Journal Register Co в Нью-Джерси в рамках своего Ben Franklin Project, превращая классическую газетную группу в социальный информационный и образовательный институт, неотъемлемый элемент общественной инфраструктуры, оплачиваемый как традиционными каналами в городских сообществах (через подписку и обычную рекламу), так и получающий пожертвования фондов (на особо значимые проекты), так и зарабатывающий на образовательных услугах.

Информационный «супермаркет» Рейтера уже давно в свободном плавании - продолжая зарабатывать на поставках «ледяному континенту», Reuters сегодня в гораздо большей степени смотрит на свои отношения с конечным потребителем информации, подстраиваясь под любую возможность напрямую, без business-to-business клиентов доставить свой контент читателю-зрителю-слушателю. И как-то заработать на этом: и реклама сойдет, и «точечная подписка», и образовательные проекты, и конференции. Все или почти все может быть продано именно с помощью высокого интереса и высокой лояльности читателя к поставщику новостей, чье имя два столетия тоненькой нонпарелью писалось в газетах, а теперь - доступно напрямую, без посредников.

Спасательные «айсберги» - и именно во втором слове заключен особо сладкий смысл этого образа - не гарантируют спасения. Они дают возможность, не более того. Они заставляют присматриваться не только к «градуснику» - на сколько там упали или выросли рекламные доходы; они заставляют вглядываться в горизонт и надеяться на появление «земли», территории бизнеса, где возникнут и разовьются новые, возможно, даже прибыльные кое-для-кого отношения между создателями и потребителями контента.

Василий Гатов - вице-президент Гильдии издателей, член Правления WAN-IFRA.

Окончил факультет журналистики МГУ им. Ломоносова. Работал обозревателем в газетах «Московский комсомолец», «Неделя», «Известия», затем редактором отдела, членом редколлегии еженедельника «Мегаполис-Экспресс». В 1991-1992 годах был пресс-секретарем Фонда Сороса.

В середине 90-х стал продюсером телепрограмм для зарубежных телекомпаний BBC, ABC News, WTN, ZDF. С 1996 году - заместитель гендиректора телеканала «Ren TV». С 2000 по 2004 год - издатель журналов «Цветной телевизор», «Сериал».

В 2005 году стал заместителем гендиректора издательства газеты «Труд». C 2006 года - директор по управлению медиаактивами Группы «ПромСвязьКапитал». С июня 2007 года - в ЗАО УК «Первая полоса» (ныне - ЗАО «Медиа3»).

Василий Гатов, для Forbes Russia

Фото - Forbes Russia