Практически никто уволен не будет

- На чем кризис заставил экономить ИД «Коммерсантъ»? 

- Сокращения коснулись всех статей расходов. Некоторые из них мы вывели в плавающую переменную, так чтобы в любой момент их можно было развернуть вновь. Это касается запланированного технологического перевооружения и внешней рекламы ИД, полосности газеты («Коммерсантъ» в январе и в июле-августе традиционно переходит на 16 полос из 24-х. В этом году «Коммерсантъ» пока так и остался 16-полосным - Slon.ru).

- Первый этап экономии включал и сокращение персонала зимой 2009 года?
- Перечисленные мной меры привели к разной загрузке отделов и людей. Поэтому решение по сокращению и административного персонала, и журналистов было обсчитано в конце ноября и объявлено 1 декабря 2008 года. С 1 февраля были сокращены 276 позиций.

Никаких антикризисных предложений

- В феврале Вы заявили, что в этом году прогнозируется 38%-ное снижение рублевой выручки ИД «Коммерсантъ» по сравнению с 2008 годом. В регионах похожая ситуация?
- Возможно, я несколько сгустил краски. Хотя вот АКАРовская оценка падения - даже 45%, нам пока удается держаться в рамках 32%. В целом картина в регионах схожа с центром. Хотя, есть регионы, где снижение выручки меньше среднего показателя по ИД. Например, Казань. А Санкт-Петербург «упал» ниже, при этом все равно прибылен.

- Конечно, нашим старинным партнерам-рекламодателям мы идем на встречу, увеличивая, например, срок оплаты, придумываем спецпроекты, сложное пакетирование. Но никаких антикризисных предложений рынку мы не делали. ИД просто не поднимал цены на рекламу в этом году. Хотя раньше мы делали это до двух раз в год. Сейчас мы стараемся понять, что такое кризис для каждого конкретного сегмента рекламодателей, иногда для конкретной компании, и чем мы можем ей помочь.

Наши доходы вырастут

- За январь - февраль, по данным ГИПП, пресса подорожала в рознице на 17 - 20%. Издания ИД «Коммерсантъ» подросли в цене? Поможет ли это компенсировать падение рекламных сборов?
- У нас было плановое летнее повышение цен. Другое дело, что доходы от распространения изданий растут. В рублевом эквиваленте доходы ИД от розницы в этом году, думаю, вырастут примерно на 8%. Причина не только в ценовой политике ИД, а в росте количества проданных экземпляров, в связи с повышенным спросом на деловую, экономическую информацию.

- Однако, Citizen К, который вы издаете, в Европе стоит всего 1 евро, в России - в пять раз дороже...
- В России так не получается. Не потому что мы такие жадные, а потому что так устроены наши киоски.

- Недавно генеральный директор холдинга «Эксперт» Валерий Фадеев признался, что розница им не платит уже несколько месяцев, а они в свою очередь не платят рознице - за присутствие в сетях и т.п. У вас похожие проблемы?
- Проблема с розницей - системная проблема российского печатного рынка. Розница живет не с отчислений с продажи экземпляров, а с продажи времени, руки и полки. Ей практически все равно, какое она продает издание. Потому что в любом случае возьмет деньги за место. Розница в России - арендный бизнес. По крайней мере, был таким до кризиса. Конечно для ИД типа нашего, имеющего длинные отношения с розницей, общее понимание того, что конкретная сеть/киоск может (а не заявляет), ситуация несколько легче. Ну, вот некий бизнесмен дарит своей жене журнал «Я и моя собака». Разумеется, он закладывает и расходы на розницу... Что сказывается и на таком ИД, как «Коммерсантъ». Потому как киоскер думает, что ему положить на видное место: газету «Коммерсантъ» или журнал «Я и моя собака»? Отчисления с дотируемого глянцевого журнала всегда выше. В краткосрочной перспективе ему выгоднее выложить второе. Я очень надеюсь, что кризис смоет журналы вроде «Меня и моей собаки», и розница начнет работать более человечно. Мы видим признаки этого, но пока - не результаты.

Проблемных активов нет

- Есть ли в ИД «Коммерсантъ» убыточные активы? Что планируете закрыть? В ноябре коммерческий директор издательства Павел Филенков сообщил СМИ о возможном закрытии журнала «Автопилот». Он отметил, что прибыль журнала по итогам 2008 г., скорее всего, будет нулевой, а в начале 2009-го он, вероятно, станет убыточным.

- Проблемных активов в ИД нет. Что касается «Автопилота», то это - устоявшийся бренд. С другой стороны, сейчас номер журнала собирает 8 - 10 полос рекламы. Из них 6 полос - автомобильная реклама. Это смешно по сравнению с тем, что значит для издания данная категория рекламодателей.

Терять нечего, поэтому мы меняем форму существования «Автопилота». Пробуем выпускать сдвоенные номера, сейчас меняем редакцию, можем базовый тираж номера положить в подарок подписчикам ИД. Так мы экономим на дистрибуции и предлагаем рекламодателю готовую, изученную вдоль и поперек аудиторию газеты. Экономия на дистрибуции, скорее всего, покроет недополученный доход с продажи.

Кейсы не горят

- Переход журнала «Секрет фирмы» с еженедельного на ежемесячный выход - еще одна мера экономии ИД?

- На самом деле изменение частотности выхода журнала обсуждалась еще при покупке «Секрета фирмы» - у нас не было ежемесячника в линейке. Необходимость экономии ускорила принятие решения.... Это позволило, наконец, «развести» СФ с «Деньгами». Раньше они выходили в один день. К тому же, основное, что читают в СФ - кейсы. А они «не горят», в них еженедельность не так важна. Три номера уже вышло в ежемесячном режиме, не все гладко, но в целом - мы очень довольны результатами.

- Как отреагировали читатель и рекламодатель на изменения в СФ?

- Показатели средней аудитории одного номера (AIR) за 2007 год по данным «TNS Россия» - 44, 1 тыс., за 2008 год - 55,5 тыс. А начало 2009 года - уже под 48 тыс., что неплохо для первого квартала при переходе на ежемесячник, когда лояльный читатель просто в некоторые недели (да и весь январь) просто не видел журнала в киосках. Да и реакция читателей СФ в блогах показывает, что мы выбрали верное направление развития журнала. Он стал толще, более нарративным. В журнале произойдет еще много изменений. Рекламодатель в принципе ригиден: любое изменение даже в лучшие годы заставляло его замереть на квартал. В мартовском номере СФ 10 полос рекламы плюс последняя обложка. Это соответствует прогнозам.

- Русский Forbes и СФ - разные истории. Forbes - издание о звездах: новорожденных и состоявшихся, падающих или восходящих, о незыблемых авторитетах на бизнес-небосклоне. Это звездное издание в любом случае. СФ - более «трудовое» издание, близкое к реальной жизни бизнеса в нашей стране.

- Поведенческая модель чтения ежемесячного издания иная, чем ежедневного или еженедельного. Ежемесячник «живет» долго, его не читают по дороге на работу. И если линейное поглощение новостей удовлетворяется ежедневными изданиями и интернетом, то ежемесячник призван давать читателю некое объемное видение информации. Здесь очень важна организация контента в некие блоки и визуальность подачи материала. Поэтому в СФ мы будем менять визуальный ряд. Это и фотографии наших героев в разных обстоятельствах, и сложная инфографика.

«Огонёк» будет меняться

- Лояльная аудитория читателей «Огонька» ждет возобновления выпуска. Стоит ли ей готовиться к изменениям?
- Ребрендинга не будет. «Огонек» будет выпускать примерно та же команда, во всяком случае - во главе ее будет стоять Виктор Лошак. Журнал появится на прилавках 18 мая. Нам еще предстоит пройти большой технологический цикл работ по интеграции издания в производственную систему ИД. Постараемся объяснить команде «Огонька», что такое быть в линейке изданий ИД «Коммерсантъ», донести наше понимание нужд рекламодателя и ниши издания, точнее, постараемся обрести это понимание вместе с ними. Изменения в «Огоньке» будут, но когда - затрудняюсь сказать. Постараемся действовать по принципу «не навреди». Ведь есть большая аудитория, которая готова читать «Огонек» и без изменений. Чтобы не потерять ее и привлечь новую, необходимо понять, какие изменения хочет или сможет принять лояльный читатель, а какие изменения его могут оттолкнуть. Думаю, будем до осени выяснять все это с помощью специальных исследований.

Глянцевая  жаба

- Переживет ли кризис Citizen K?

- По заказанному нами исследованию КОМКОН, аудитория одного номера Citizen K в Москве - порядка 63 тыс. человек. У нашего журнала есть реальный тираж, и рекламодатель это понимает. Ведь обычно все аудиторные замеры напрямую не коррелируют с тиражом, реально попадающим в руки читателей. Реальный тираж некоторых наших глянцевых изданий-конкурентов составляет 15 тыс. при аудитории якобы в 80 тыс. чел. Все игроки рынка это знают. У Citizen K только розничный тираж - больше 20 тыс. экземпляров. Он долго продается, и списание долгое. Но его получают и все подписчики ИД «Коммерсантъ». То есть, у издания есть гарантированное попадание в нашу прекрасную подписную аудиторию, только по Москве насчитывающую 26 тыс. подписчиков.

- Судя по обилию рекламы в весеннем номере Citizen K, можно сделать вывод, что рекламодатели категории luxury сохранили свое присутствие в прессе?

- В силу исхода с полос изданий рекламы ряда категорий (автомобили, недвижимость, финансовые продукты), luxury стал занимать большую долю рекламного рынка. В абсолютных цифрах этот сегмент, конечно, не вырос, но перераспределился по изданиям, рекламодатели ищут более эффективные стратегии размещения. По Citizen K с декабря 2008 года по март 2009 мы наблюдаем рост рекламы примерно на 10%.

- У глянца более оптимистичная перспектива относительно рекламных доходов, чем у деловых, новостных и общественно-политических изданий?

- У fashion-брендов нет иного качественного места для рекламы. Телевидение с его массовой аудиторией для них бессмысленно. В интернете бренды такого уровня пока плохо смотрятся, не найден формат. На радио вообще трудно представить дизайнерское платье... Понимая это, и жук, и жаба кинулись выпускать глянцевые издания - глянец по количеству изданий перенасыщен. Если они погибнут, то флагманы глянца - многолетние бренды-трендсеттеры, понимающие и в медиа, и в рекламируемой индустрии - выживут. Четырех издателей - Hachette Filipacchi Shkulev, Conde Nast, Independent Media Sanoma Magazines, и «Коммерсанта» - абсолютно достаточно для глянцевого рынка luxury. У выживших даже возможен рост доходов: марки перестанут экспериментировать и сконцентрируются на проверенных медиабрендах. И тогда можно будет позволить себе некоторую экспансию. Например, понять, что такое правильное присутствие глянца в онлайн-пространстве.

Серьезная желтая газета

- О вымирании ежедневных новостных газет твердят давно. Не подстегнет ли этот процесс падение доходов?

- Газета еще на десятилетия останется способом времяпрепровождения, диалога, присутствия в определенном социальном пространстве, где онлайн неорганичен, как курение сигареты в сигарной комнате. Или, например, в самолете я читаю газету, потому что сегодня так удобнее. Словом, газета умрет в том качестве, в каком мы ее знаем, но не умрет вовсе. Она перестроится кардинально.

- И в чем суть превращения «газеты-сигареты» в «газету-сигару»?

- Газета будет отказываться от новостной составляющей в пользу аналитики. От общеновостного пересказа - только к эксклюзиву и к интервью. Она начнет оттачивать стиль подачи, предусматривающий: неспешное рассматривание больших фото и сложных графиков, которые сегодня еще неудобно рассматривать на экране компьютера, вдумчивое чтение мнений важных людей. Конечно, этих лидеров мнений десять раз процитируют и переврут в онлайне. Но солидные эксперты захотят быть представленными и зафиксированными именно на таком физическом и что важно - брендированном носителе, как газета. То есть газеты станут одновременно и серьезней, и желтее (в хорошем смысле этого слова).

Не выбрали радио

- «Комсомольская правда» в апреле запустила одноименную радиостанцию. Как Вы оцениваете расширение ИД в зону радио с точки зрения эффективности?

- Для «Коммерсанта» было бы эффективно иметь собственное радио. Линейка разовых обращений к читателям ИД у нас полностью заполнена. Но нет ни одной формы продленного обращения к аудитории, которое дают радио и телевидение. Поэтому я считаю большим событием появление «Бизнес FM» - это правильный продукт, меняющий рынок. Хотя в ИД «Коммерсантъ» такая радиостанция была бы намного эффективней, в силу того, что нами и так обрабатываются большие массивы информации, а кроме того наш стиль не такой сухой как у других бизнес-изданий, его легче перенести в радио-формат.

- У «Коммерсанта» еще в 2007 году были планы расширения территории бренда за счет станции. Вместо нее в холдинге Алишера Усманова осенью прошлого года появился «Ньютон FM»... Почему не «Коммерсантъ FM»?

- Мы не смогли быстро доказать акционеру эффективность работы новой радиостанции под брендом «Коммерсанта», и он принял решение запустить более дешевое (и более прогнозируемое) музыкальное радио. Потом появился «Бизнес FM» и «Вести-ФМ», и ситуация стала еще сложнее. А если бы сейчас заново возникла такая возможность, то я бы еще хорошо подумал - радийный рынок падает.

Единой структуры не будет

- Как складывается сотрудничество ИД «Коммерсантъ» и «сестринских» медиакомпаний, также принадлежащих Алишеру Усманову? Планируется ли создание единой структуры медиаактивов?
- Единой оргструктуры пока не будет, потому что сегодня это невозможно. Возьмем прессу и телеканалы. Это абсолютно разные продукты. Я никому не отдам продажу прессы и не возьмусь продавать телевидение. Чтобы продавать рекламный спот, нужно понимать, что происходит на соседних каналах, уметь играть в контр-программирование... В рамках существующей технологии рекламу на телевидении у нас умеют качественно продавать только две компании. А на прессу данная технология не переносима. И эти компании так и не научились продавать прессу. Зачем же нам повторять их ошибки? Но сотрудничество без объединения, сотрудничество ИД с телеканалами, IT-компаниями холдинга сейчас как раз строится.

Реальный акционер

- Как часто Вы общаетесь Усмановым? Насколько он определяет стратегию ИД?

- С Алишером Бурхановичем я общаюсь раз в неделю примерно. Отношения акционера и СМИ в России - всегда сложные. Думаю, ни у одного ИД нет такого опыта в этом плане, как у «Коммерсанта». У нас был: акционер-основатель ИД, акционер - якобы воплощение власти и оппозиции власти... Восемь лет владелец «Коммерсанта» был физически далеко. Да и Владимир Яковлев в последний период своей работы путешествовал по миру. Алишер Усманов - новая реальность для ИД. Вот его офис - за углом практически. Так что это новый тип взаимодействия. Российские владельцы взрослеют и мудреют быстро. Еще в 90-х, если ты владеешь театром, то ты хочешь учить актера танцевать, а если хоккейным клубом - то лучше тренера знаешь, как забивать. Требуется большое достоинство и опыт, чтобы удержать себя от этого. И смелость. Потому что общество и власть все равное считает тебя ответственным за каждый спектакль, матч, статью. Усманов интересуется нашей работой, но практически не вмешивается. Доказательством служит, например, тот факт, что в компании нет принципиальных кадровых изменений.

- Это связано с тем, что медийный бизнес остается для Алишера Усманова не профильным?

- Я думаю, что он не хотел что-либо менять, не разобравшись, а когда разобрался - остался доволен. Может и не полностью, но он готов объяснять свою позицию, а мы готовы слушать. Его управленческий опыт, наработанный в реальном производстве, оказался полезным для ИД. Прежде всего, это касается технологии принятия решений, отчетности, взаимодействия с «сестринскими» компаниями.

Не могут жить, но живут же!

- В феврале Вы высказали предположение, что кризис переживут лишь семь из десяти крупнейших ИД России. Какие ИД в зоне риска и могут не пережить 2009 год?

- Уже несколько компаний должны быть закрыты. Но их долги, неэффективное управление, низкие заработки не мешают им держаться на плаву. Потому что рекламу им давали, чтобы помочь приятелю, или чтобы плохо не написали о какой-то компании. С кризисом такого рода источники дохода в принципе должны схлопываться. Однако эти ИД и издания, которых немало, умудряются шантажировать бизнес-сообщество или власть тем, что их закрытие будет очень плохим сигналом. Кроме того, некая группа заинтересованных лиц в этом случае потеряет вес. Поэтому, дескать, им необходимо реструктурировать долги, бесплатно насыпать денег, списать задолженности... Ну не могут жить в условиях рынка, например, издания московской мэрии и без кризиса! Но живут же! Как тут можно оценивать и прогнозировать?

- И все же, исчезновение каких проектов вызвало бы у вас сожаление?

- Я не люблю «РБК ТВ» по эстетическим соображениям. Но считаю, что сам факт существования в стране делового телевидения очень важен. Второй раз запускать с нуля бизнес-телевидение - просто палить деньги в бочке, проще переделать это.

Я не знаю, умеют ли менеджеры «Бизнес FM» зарабатывать, но эта радиостанция - знаковое социальное явление для определенной ниши слушателей. «Объединенные медиа» обременены второй радиостанций, которая явно теряет деньги, и постоянными попытками создать газету, что совершенно не их бизнес. И, если это потопит «Бизнес FM», мне будет очень жаль.

Важным феноменом является «Афиша» - надеюсь, что изменения в холдинге («Проф-Медиа» - Slon.ru) случайным образом не нарушат хрупкое финансовое и управленческое равновесие в этом ИД.

Я сожалею, что структура Axel Springer Russia не достаточно устойчива. Самым сильным проектом здесь является Forbes. Но по этой причине именно Forbes находится в зоне возможного риска. Это издание и социально, и внутрирыночно необходимо России. По сути, кроме наших изданий, Forbes - единственное важное приобретение делового журнального рынка за эти годы. А все остальные деловые и «околоделовые» журналы-конкуренты пускай тонут.

«Коммерсант» - это не Усманов

- Какие докризисные стратегии медиакомпаний усугубили положение отдельных игроков в кризис? Какие бизнес-модели менее кризисоустойчивы?

- С нашей точки зрения не устойчива стоимостная модель. Например, мы, в отличие от «Проф-Медиа», верим не в «оценки», а в кэш. И так было всегда. Ну, или последние 10 лет.

- Каких правил кризисоустойчивости придерживается ИД «Коммерсант»?

- Новоиспеченные телеканалы, интернет-компании борются за разные вещи: за долю рекламного рынка, аудитории, за технологии и проч. Мы тоже за все это боремся, потому что это может принести деньги. Но прежде всего мы боремся за прибыль каждого года. «Коммерсантъ» - не любитель часто менять акционеров, он всегда должен быть прибыльной компанией. Это не означает, что у нас нет длинных планов. Просто они сводятся к одной главной задаче: как сделать так, чтобы через 10 лет зарабатывать еще больше?

Второй важный принцип: «Коммерсантъ», как субъект медийного рынка, больше любой персоны. Например, Vogue - огромная всемирная машина. Но в России Vogue - это Долецкая. А «Коммерсантъ» - это не Кудрявцев, не Васильев, и даже не Усманов. Он больше любого из нас. «Коммерсантъ» - это очень устойчивая машина со своими внешними и внутренними правилами игры. Они еще продолжают совершенствоваться и делают «Коммерсантъ» еще более независимым от массы факторов: от носителя власти, акционера, менеджера. Ото всех, кроме его читателя.

- Автоматом их экстраполировать на другой ИД нельзя. Как невозможно повторить путь «Коммерсанта» с 1989 года. К тому же, важно понимать: следование принципам накладывает на ИД ряд ограничений. Так, у «Коммерсанта» нет своей политической позиции. Хотя иногда нам хочется ее иметь, или многие бы хотели, чтобы мы ее заняли.

В ИД с руководством заключены контракты и их надо возобновлять. Тем самым менеджмент тестируется, годен ли он на управление этой компанией. А главное - ИД «Коммерсантъ» не может существовать на внешние деньги.

Есть чем поживиться

- Сформулируйте общее правило повышения кризисоустойчивости для издательского бизнеса.
- Главное - не суетиться и не тормозить. Необходимо доверять самим себе и своим сотрудникам. А с другой стороны, должна быть абсолютная решимость в отсекании любых исторически сложившихся механизмов и проектов, которые не эффективны. В принятии решений надо исходить из собственной шкалы приоритетов, то есть из четкого понимания, для кого работает ИД. Например, в «Коммерсанте» как и в любом ИД существуют читатели, рекламодатели, производители (сотрудники), владелец и власть. Это наша расстановка приоритетов. Но для других издательских домов она может быть любой: можно поменять местами власть и владельца, читателя и рекламодателя. Важно выбрать приоритеты и их придерживаться, не суетясь. Если у тебя издание, ориентированное на читателя, - не держи этого читателя за идиота. Если ИД ориентирован на создание качественного контента - не помыкай сотрудниками. Если хочешь сидеть на госдотациях - не ругай власть. Я считаю, что СМИ в любые времена не надо заниматься не своим делом: играть на биржах, заниматься политикой или каким-либо другим бизнесом. Нужно выполнять свою задачу - доносить информацию, а не пасти народы и спекулировать зерном. Кроме этого, любой медиакомпании надо избегать неточных заимствований. Я не вижу в заимствовании ничего зазорного, просто сейчас не время.

- Почему же Вы не избавляетесь от неэффективных активов, а экспериментируете - как в случае в «Автопилотом» и СФ?

- Я против того, чтобы тащить убыточные проекты в надежде, что как-то все само собой образуется. Проблемные проекты должны либо закрываться, либо видоизменяться. Цель экспериментов с «Автопилотом» - сделать его рентабельным в новых условиях. «Автопилот» по итогам полугодия, думаю, будет прибыльным. А что касается СФ, то мы фактически запустили новое издание. Так этот проект не убыточный, а инвестиционный.

- Как долго ИД может себе позволить инвестировать?

- ИД «Коммерсант» - компания прибыльная. По итогам первого квартала рекламная выручка ИД составила более $11 млн. Долгов у нас нет. Поэтому эксперимент по завоеванию новых ниш (как в случае с СФ) мы можем себе позволить - в диапазоне 10 - 20% от прибыли.

- С учетом аренды помещения, первоначальные вложения в запуск нового проекта сейчас на 50% дешевле, чем два года назад. Тут кроме аренды, две статьи экономии: первая связана с падением курса рубля и вторая - падением рублевого ФОТа. Доллар вырос, значит, ФОТ стал дешевле. Но с другой стороны ФОТ и в рублях стал дешевле - рынок труда изменился. До кризиса, входя в стартап, люди запрашивали большие зарплаты, чем в устоявшихся проектах. Именно это было причиной гибели многих стартапов, которые вынужденно перекупали дорогих людей. В «тощий» 2009 год готовы на стартапе получать меньше, ради будущего потенциала. Но проблема в том, что инвестиционный период проекта - до выхода на уровень безубыточности - удлинился, как минимум, на год. Если раньше хорошо придуманный и эффективно сделанный проект выходил на самоокупаемость за два года, то теперь - за три.

- А покупать сейчас - время?

- Сейчас хорошее время скорее для безденежных сделок. На месте среднеразмерных предприятий я бы искал точки объединения.

- Какие, например, привлекательные проекты «плохо лежат»?

- Не скажу. Но таких плохо лежащих интересных активов нет в Independent Media, так как это одна из самых грамотно управляемых компаний. По иным причинам их нет в «ИД Родионова». Во всех остальных издательских домах есть чем поживиться. Вот если бы можно было перетасовать активы в большой десятке (за вычетом вышеназванных ИД), это дало бы фантастический эффект для рынка! Но, это невозможно - ситуация не рыночная: люди не в состоянии нормально списать долги, оценить то, что у них есть. Ведь им все время кажется, что где-то лежат властные деньги или деньги «престижа». И, возможно, их активы оценят не как бизнес... С представлениями участников рынка, что такие деньги есть, мы конкурировать не будем. У нас денег не так уж много, все считанные.

Слон.ру