– На самом деле большая часть алкогольных брендов напрямую договаривается с сейлз-хаусами, без посредничества медиаагентств. Поэтому агентства ничего не потеряют. Зачем нужны интеллект и стратегия, если рекламодатели и так ограничены во времени – у них есть 6 блоков в день (с 23:00 до 00:30) и больше они не встанут. Мы сами сказали одному из алкогольных брендов: «А смысл вам нам платить?». В итоге мы лишь консультируем, но не получаем от этого алкогольного бренда денег за размещение ни по каким медиа.

 

Во-вторых, на телевидении гораздо меньше «алкогольных» денег, чем пишут. Сейчас больше пытаются изображать, что будет коллапс индустрии... А с чего ему коллапсировать? Ведь эфира не хватает! Как представителю отрасли мне выгодно, чтобы алкоголь совсем ушел: тогда высокоаффинитивные отрезки времени будут доступны другим рекламодателям. Пока же алкоголь, за счет того что у него самая высокая цена, выбивает оттуда всех. Ведь на нашем телевидении блоки-то полуаукционные: чем выше цена – тем больше гарантия, что ты «встал». Получается, что в эти блоки другие рекламодатели со своей ценовой структурой вообще не могут войти. А после 23-х самый лучший эфир: под самую активную аудиторию 18-24. Поэтому я не говорил бы, что все обрушится. Обрушится разве что у ряда агентств, которые обслуживают только алкогольные бренды.

 

С «табачниками» была аналогичная ситуация. Да, это большие, уважаемые клиенты, но их уход со сцены, уход целой подкатегории – это не крушение рынка.

– Этого бы и так не произошло. У нас алкогольные бренды, кроме дорогих вин и коньяков, рассчитаны на массовый сектор. Дорогим брендам – да, место в глянцевой прессе. А что там делать дешевой водке?

– «Сегодня» может. Но «Факты» по качеству печати пока не могут предложить свою площадь ни одному бренду из этой категории. Потому что имиджевая составляющая – это главный посыл для водки. Ведь все они одинаковы, и продвигаются на эмоциональном уровне: «настоящая мужская», «настоящая женская», «настоящая унисекс»... В газете нет возможности передать эмоциональную составляющую. Поэтому пресса не смогла бы и так подхватить этот «пирог». 

– Смотрите, компания Philip Morris сняла в этом году всю наружную рекламу. И что изменилось? Они три года планомерно шли в индор (внутренняя реклама. – «ТК») – в точки продаж, в POS-материалы, ими забрендирована HoReCa. Они и дальше уйдут вперед. Компания JTI купила Gallaher, и посмотрите – сейчас в основном рекламируются галлахерские бренды. Потому что JTI понимает, что его Winston и Camel раскручены больше, чем LD или Glamour, которые пытаются успеть на последний паровоз. А Winston и Camel тоже уже в HoReCa стоят. Такие этапы они проходят на любом рынке и от этого не закрывают операционную деятельность. 

– Нишевые каналы очень перспективны и интересны даже большим клиентам. Если вложить клиенту понимание того, что правильно, а что – нет, то можно любой канал продать любому клиенту: если это аргументировано, клиент соглашается. К примеру, с 26 февраля мы работаем с LG. Наша стратегия состояла в том, что для определенной группы товаров decision maker’ом (тем, кто принимает решения) является мужская, а не женская часть аудитории. Следовательно, предлагаем включить в медиаплан новостные составляющие (канал «24», 5 канал), поскольку они нам имиджево нужны для этого продукта. Клиента интересует не цена вопроса, а соотношение задач и возможностей. Есть такие клиенты, которые сходу спрашивают: «У вас MTV есть?». Они настойчиво хотят там выходить, потому что мультсериал «Симпсоны» для них является имиджевой составляющей. Любой канал найдет свою нишу, если будет правильно позиционироваться. 

 

С другой стороны, все медиа нужно правильно продавать. Расскажу случай. Приходят ко мне представители канала «24» и рассказывают, что некое агентство предлагает им встать в медиаплан вместо интернета, поскольку по цене они примерно одинаковы. Хотел бы я посмотреть, как «24» будут продавать в качестве интернета! Интернет- и телевизионный бюджеты идут отдельно. Интернет ставят в план, чтобы таргетироваться, усилиться. Никто не заходит с бюджетом $20 тыс. и не берет сходу интернет, потому что это не охватообразующее средство массовой информации. Уж лучше взять на $20тыс. наружки, чем интернета...  

– Новостные, спортивные, музыкальные, образовательные уровня Discovery, хотя... Хотя таких пока в Украине нет. Например, в Англии 400 каналов – и все живут не из госбюджета. У нишевых каналов есть больше возможностей продавать брендирование себя с клиентом. Например, как это делал канал OTV с мобильным оператором: в уголке экрана постоянно стоял логотип оператора. Жаль, что они не развили эту идею. Нужно было забрендировать канал и все перебивки делать с этим логотипом – это можно было бы за хорошие деньги продавать. Или забрендировать, например, рубрику на канале «24», но сделать это не только перебивкой, а и элементом дизайна студии. Для нишевых каналов, наверное, это будет основным заработком – не слишком большим, но для канала хватит. Ну, сколько стоит содержание новостного канала? $1,5-2 млн в год, приблизительно $150 тыс. в месяц. Если они и соберут рекламы на эту сумму, то, к примеру, «Интерреклама» даже не заметит, что от нее ушел миллион.

 

– $600 млн, по подсчетам Всеукраинской рекламной коалиции (ВРК). Но все знают, что на самом деле меньше. Думаю, у каждого игрока есть своя технология подсчета объемов рекламного рынка. Посмотрите рейтинг агентств ВРК. Рынок показывает рост 35-40%, а первая десятка агентств – 7-10%. У всех этих агентств чуть меньше денег, чем показывается. Рост у них, поверьте мне, 30-40% у каждого. Правда, за счет того, что выравнивается восприятие рынка, ВРК из года в год все ближе подбирается к нашим рыночным реалиям. 2005 год – оборот $45 млн, 2006-й – $53 млн. Официально оборот агентства вырос на 10%, но реально – на 40%. Рост оборота агентства зависит от клиента: чем крупнее клиент, тем меньше у него рост. 

– Обе стороны заинтересованы: агентство показывает, какое оно крупное, а сейлз-хаусу так легче объяснять медиаинфляцию. Откуда взялись $600 млн, если реально телерекламы было продано на $500 млн? 

– Занимая позицию «хотите эксклюзив без “1+1”?», «Интерреклама» защищает свои интересы. При этом интересы «1+1» немножко страдают. А рынку – какая разница? Мне как покупателю или клиенту на самом деле все равно. Не хотите – не покупайте, хотите – покупайте...

 

– Ваше мнение о ценовой политике сейлз-хаусов?

– Ценовая политика в Украине одна из самых дешевых в Европе: в пакете на 1000 контактов стоимость одного выхода на телевидении ниже $2. Это сдерживает развитие прессы, чья стоимость – в пределах $15-20 за 1000 контактов (в Великобритании, для сравнения, $10-12). Любой рекламодатель, формируя медиасплит (распределение рекламы по разным носителям. – «ТК»), подумает: «Зачем нам пресса, даже в support (поддержку), если у нас телевидение такое дешевое?!». В некоторые годы телевизионный рынок доходил до абсурда: в десятку крупнейших рекламодателей попадали, например, производители бытовой техники. Ни в одной стране мира эта категория не рекламируется на телевидении! Оно для них слишком дорогое. А у нас они есть! Поэтому дороговизна – понятие относительное.

 

Далее – рассказы об инфляции 40-50%. Это инфляция первого класса. Не нравится – берите опционные сделки другими классами. Сбивайте свою инфляцию до 15-20%. Делите риски с сейлз-хаусом и клиентом, объясняйте клиенту, что можно купить дешевле, но с рисками, либо дороже, но гарантированно. Это то же самое, что и с инвестиционными фондами: можно купить американские бумаги под 4% годовых или украинские под 15% годовых. Вам же никто в инвестиционной компании не говорит, что это дорого или дешево. По большому счету, мы делаем то же самое: покупаем, инвестируем. Чем дороже, тем лучше – я всегда так считал.

– И для нас, и для клиента, и для рынка лучше. Давайте рассмотрим на примере Скандинавии. Там очень жесткие законы: буквально пару часов в сутки есть возможность ставить телевизионную рекламу, соответственно, она очень дорогая. Но чем дороже, тем больше рекламодатели должны инвестировать в продакшн, с тем чтобы больше людей этот ролик посмотрело. Тем ценнее каждый рекламный выход. Известно, что первые 60 секунд смотрятся лучше, а потом смотрение падает и вы не получаете максимального рейтинга, а получаете средний, потому что он выводится из суммы рейтингов по секундам. Есть и такие ролики, у которых, если смотреть посекундно, рейтинг стоит и не падает. Потому что креатив хороший и народ смотрит. Если бы все ролики были качественные и креативные, не было бы 40%-го падения смотрения во время рекламы. Кстати, в Скандинавии рекламодатель снимает длинные ролики, а не 5-секундные «заставочки» за $500, которыми забивает эфир. У нас же на телевидении рекламы в виде заставок очень много. А ее вообще не должно быть!

 

Чем дороже эфир, тем больше его будет. Потому что отпадет разная «мелочь» – те же «рингтоны», к примеру. Или хотя бы пересмотрят свое отношение к рекламе. А чем больше будет эфира, тем больше возможности у медиапланера попадать в целевые аудитории (ЦА). А сейчас что? Есть дефицит рекламного времени, поэтому лишь бы куда встать, лишь бы быть в эфире. Но намного лучше, если ты можешь встать конкретно, куда хочешь, где тебя увидит твоя ЦА. 

– Конечно. Есть ряд рекламодателей, которые понимают, что цена ценой, а лучше все-таки качество. Например, энергетический напиток Red Bull смотрит не на ценовое предложение, а на гарантию встать в эфир в конкретную программу, которая его интересует. У Burn’а, напротив, «кокаколовская» цена и «кокаколовская» же политика: встать везде и как можно чаще. Им не столь важно аффинити. А ведь продукты одинаковые – разная стратегия размещения. Во всем мире вам скажут, что Red Bull – эталон медиапланирования, и это самый интересный бренд для любого медиаагентства.

– Новая панель – это одна из самых больших непоняток. Изменили шкалу, а ею никто не пользуется – сейлз-хаусы продают по старой шкале. Разница в рейтингах между новой и старой от -30% по каналу ОРТ до +40% на «1+1». Таким образом, по новой панели выросли «Плюсы», Первый национальный, «Интер», Новый, ICTV, а упали СТБ и международные версии российских каналов, потому что они в кабеле. Это было прогнозируемо.

 

Что происходит в итоге: у нас есть две панели, из которых только одна используется как валюта. Зачем запускалась новая? Зачем мы как агентство платим GFK значительно больше по сравнению с прошлым годом? У них объяснение, что охватили больше домохозяйств. За три-четыре последних разовых тендера (когда клиент обращается с просьбой сделать разовый медиаплан) клиенты жалуются, что у нас, по их словам, цены не соответствуют. Когда разговариваешь с сейлз-хаусами, они объясняют, что на тендере все одинаковы. Зачем, мол, им меня обманывать, подставлять, продавая другому агентству дешевле, если я потом все равно узнаю правду и сам буду просить дешевле? Я долго не мог понять, почему же у меня дороже выходит, по словам клиента. Понятно, что у части клиентов свои взгляды на жизнь, я о них не говорю. Но затем пришла ко мне такая мысль: если продаешь-покупаешь по старой панели, а отчитываешься перед клиентом по новой панели, то выходит, покупая «1+1», вы купили со скидкой 50%, а получили на 40% рейтингов больше. Это какая скидка получается? Если 100 рейтингов со скидкой 50, а получили 140 рейтингов, какая должна быть скидка, чтобы опять получить 50? Это должна быть скидка 70-80, чтобы получить от 140 опять 50. Не является ли это самым большим «кидком» на рынке? Ведь мелкие клиенты (разовые) в погоне за ценой не всегда анализируют базу. В листе не прописано, по какой целевой аудитории и по какой панели продается. Поэтому присутствие двух панелей может привести к той же ситуации, которая уже была на рынке, когда параллельно существовали измерения AGB и GFK. То есть я считаю, что отсутствие единой валюты может привести к манипуляциям.

 

Я понимаю, что большие игроки к этому не прибегают. С постоянным клиентом так не поступишь. Во-первых, не знаешь, как себя будут вести «новые рейтинги» – они могут упасть, и эти 40% моментально превратятся в 10%. Поэтому большие игроки с большими клиентами вряд ли такое делают. А вот с клиентами помельче…

– Но ведь никто не знает, как используется вторая панель, если она открыта и доступна рынку! Если это тестовый этап, сообщите всему рынку официально: есть две панели. Следите, по какой из них работают, чтобы никто вас не «качнул». Я не хочу никого обвинять, но такой вариант я не исключаю. Присутствие AGB и GFK научило: покупаете по AGB, продаете по GFK. Как только появляются две панели, появляются и возможности подтасовки результатов. Хорошо, что сейлз-хаусы четко отстроили, что продают только по старой панели и никаких разговоров о новой панели пока не ведут. 

– Я думаю, что «НКТ» создана лишь с видимостью «под спонсорство». За счет этого они смогут наладить какие-то личностные контакты с агентствами, «прощупать почву», а потом посмотрят, как на них реагирует отрасль – примет их рынок или не примет, остаться только на спонсорстве или взять на себя и прямую рекламу...

– Такое уже было четыре года назад и привело к замедлению разовой инфляции. Когда существовал «Медиалайт», рыночная инфляция составляла 20%. Рынок рос, а сейлз-хаусы, за счет того, что их было три, демпинговали. А после ухода с рынка «Медиалайта» инфляция подскочила до 70%. Да, рынок хочет появления новых сейлз-хаусов. Потому что тогда берешь эксклюзив «два из трех» – и отдыхаешь. Но за отдыхом следует расплата: через год-два приходит большая инфляция – рынок же не резиновый. В короткой перспективе для нас, медиаагентств, появление третьего – это плюс, причем плюс где-то на год. А в долгой перспективе – минус. Чем больше игроков, тем менее стабильно ценовое предложение на рынке, тем больше махинаций и поводов договориться. Для рынка лучше, чтобы был один продавец. Тогда все четко понимают, как и что происходит. Как в Беларуси: цены там регулирует государство, договариваться нельзя – все прописано в прайсах. 

– Большая часть цивилизованного мира так работает. Сейчас мы получаем условия на отдельно взятого клиента. Есть отрасли с разными ценами: «мобильщики» – дороже, Procter и Unilever – дешевле в разы. Дешевизна одних компенсируется дороговизной других. К примеру, почему водка должна платить «коэффициент 2»? Потому что так решили?

 

Если был бы один продавец, тогда бы мы получали условия не под клиента, а под агентство, в зависимости от его размеров. А потом агентство решало бы, какому клиенту сколько процентов скидки дать. А чем крупнее агентство, тем больше оно влияет на рынок. И в таком случае будут важны отношения между мной и клиентом, а не мной, клиентом и сейлз-хаусом. На меня тогда сейлз-хаусы никакого влияния иметь не будут. Вот объединились мы в Group M, собрали $150 млн, и мы понимаем, что $150 млн – это, конечно, не $200 миллионов Publicis, но это уже и не $100 миллионов ADV. Должно быть понимание, кто есть кто на рынке. 

 

Смотрите, какая картина сейчас: сначала на украинский рынок заходят игроки с конца десятки – первым заходит Interpublic, затем Omnicom, Publicis, а WPP позже, основательно выждав. Сравните: 5 лет назад первым агентством было ADV, вторым – Starcom/Mediavest, MindShare – седьмым, а сейчас Starcom – первый, MindShare – второй, а ADV даже в десятку не вошло, по данным ВРК. И это реалии рынка. Таков мировой расклад: Group M – $64 млрд (60,51 млрд), Publicis – $38 млрд (44,87 млрд). Между ними и остальными – пропасть. Таким образом, первыми на рынок входят меньшие, чтобы нарастить обороты. Когда они вырастают, заходят большие и показывают, кто больше.

 

Вот увидите: через два года Group M будет №1 в Украине. Потому что на данный момент наш оборот – 40% сетевых клиентов и 60% локальных, тогда как у других агентств – 80% сетевых и 20% локальных. Как только мы с дружественными агентствами, которые входят вместе с MindShare в Group M, заберем крупных мировых клиентов, ситуация изменится кардинально. Потому что наши конкуренты свой сетевой оборот теряют, а локальный не наращивают.