Эволюция зарплаты
Сколько бы ни уверяли нас ведущие бизнес-тренингов, что нематериальная мотивация сотрудников крайне важна, в первую очередь мы обращаем внимание на мотивацию материальную – то есть зарплату. И если в большинстве технических отраслей есть вполне определенные критерии для оценки работы и, соответственно, начисления заплаты, то в случае с журналистами все гораздо сложнее. Так, маленькая заметка может потребовать большего мастерства и усилий и вызвать больший резонанс, чем большая статья, а удачная фотография или заголовок нести больше смысла, чем целая полоса. К нам, людям творческим, утверждают авторы книжек по бизнесу, нужен особый подход в управлении. Да и вообще, и профессия у нас одна из самых опасных, и общество нас часто не понимает – так дайте ж хоть денежной компенсации за такие страдания. Правда, опыт показывает, что сумма зарплаты влияет на качество работы штатного журналиста порой меньше, чем сама система вознаграждения – как бы парадоксально это ни звучало. Умело манипулируя окладами, гонорарами и премиями, главреды и коммерческие директора стимулируют журналистов на активную деятельность и творческое вдохновение. Или наоборот – неумело манипулируя, убивают в них всякое желание развиваться.
Надо сказать, о стимулировании сотрудников с помощью разных систем оплаты труда целые научные труды пишут. А у нас, в основном, все просто: прописали оклады, максимум гонорары – и строчи, журналист, вдохновляйся, как хочешь. И только немногие издания разрабатывают собственные системы оплаты нашего труда. Этот процесс можно описать как развитие от низших форм к высшим, а потому он вполне вписывается в термин «эволюция». Парадокс лишь в том, что самые прогрессивные формы для нашего рынка СМИ малоприемлемы. Впрочем, по порядку.
Оклады
Начнем с «зари» зарплатной цивилизации. Твердые журналистские оклады пришли к нам из застойных времен, а потому и применяются, в основном, в газетах-долгожителях с советским прошлым. Таких в Украине немало, и именно они, по инерции, часто остаются наиболее популярными у региональных читателей. «Если мы будем полгода с пустыми полосами выходить, нас и то будут покупать!» – ходит очень правдоподобная шутка в одной из таких редакций. Голландский профессор по имени Дуглас Мак-Грегор как-то сказал о редакционном управлении: «Наиболее разумен сельскохозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую “подкормку” и представьте людям расти самим по себе. Вот тогда-то они вас и удивят». Ни в коем случае нельзя слушать его совета. У нас получается ровно наоборот: даже при очень калорийной «подкормке» и практически южном «климате» сотрудники таких редакций удивлять кого бы то ни было перестают уже через полгода-год работы. А зачем, если качество их труда никак не влияет на вознаграждение? Но могут уволить! – скажет кто-то строгий. Не боись, не уволят, – ответит такой журналист – у нас в городе с редакционными кадрами такая засада! И, главное, прав будет: остается только посочувствовать современных украинским редакторам, которые уже натурально плачут от трудностей в создании команды.
Мне как-то доводилось работать в газете с окладной системой. Бывалые штатники поглядывали на меня, вдохновленную и вечно суетящуюся в поисках интересных тем, сверху и искоса – мол, знаем-знаем, это у нее попервах, с нами тоже такое было. Многие из них сидят в одной редакции по 10 – 15 лет: именно сидят, редко выглядывая на улицу, рационально отрабатывая положенные нормы строк и не особо напрягаясь по поводу качества. А ведь это, в основном, действительно талантливые люди: раз в год их «пробивает» и они выдают шедевр на сильно трогающую их тему. Теперь они – «спящие красавицы», а в роли бабки-ведьмы выступил главред, создавший им оранжерейные условия. Принцем, который наконец-то освободит журналистов ото сна, может стать только жареный петух внутриредакционной конкуренции, клюющий их в отсиженные задницы посредством изменения системы оплаты труда.
Что ж, благими намерениями выстелена дорога сами знаете куда. Хотя о благих намерениях – это спорно. Окладная система дает главреду возможность навешивать на сотрудника огромное число дополнительных заданий, мало связанных с профессией. Еще хуже, когда единый оклад устанавливается для каждого отдельно взятого журналиста, при этом его просят не распространяться коллегам насчет сумм. Таким образом, кто и сколько получает – остается загадкой. Однажды я решила уволиться из такой газеты, и главред, пытаясь оставить меня в коллективе, сразу же поднял зарплату почти вдвое. Честно сказать, это было не радостно, а наоборот, обидно: получается, если б не этот случай, я так и сидела бы на том мизере в качестве лоха? Через пару месяцев я все равно покинула редакцию. Так что не стоит устраивать в редакции школу молодого шпиона.
Зарплатно-гонорарная
Другая, самая распространенная сегодня система – зарплатно-гонорарная, в соотношении примерно 60/40. Это уже получше, а потому может претендовать на Средневековье в рамках нашей зарплатной эволюции. Тут журналист хотя бы старается писать побольше, появляется конкурс идей и тем. Но качество при этом может сильно страдать – это зависит от уровня издания и профессионализма редактора. Кроме того, порой случаются просто казусы. Когда я работала выпускающим редактором в украинском межрегиональном деловом издании, то получала порой меньше своего самого неопытного журналиста! Около года назад там практиковалась (не знаю, как сейчас) именно зарплатно-гонорарная система в соотношении где-то 50/50. Журналист строчил массу некачественных материалов, а я убивала свое время на бесконечную правку, временами переходящую в переписывание, не имея возможности заработать гонораров и себе – хотя мои статьи, это признавал шеф-редактор проекта, были бы более ценны для издания. В итоге я ушла с должности. Такая система неплохо работает с профессиональными журналистами высокого уровня – а где вы таких найдете сегодня в провинции, да на целый штат? Отдельные звезды все чаще осваивают Киев, иные уходят во фриланс, так что заполнить штатное расписание без ущерба для дела крайне сложно.
Некоторые редакции пробуют вообще исключить зарплату, оставив штатникам только гонорары. Но тогда сотрудники начинают чувствовать себя как внештатники и постепенно перенимают их традиционный стиль работы: забивают на дедлайны, не являются на планерки, нарушают редакционный устав. По сути, зарплата в зарплатно-гонорарной системе, независимо от ее величины, – это цепь, привязывающая журналиста к редакции: бродячий пес – одно, а дворовой, хозяйский, посаженный на цепь и обеспеченный будкой, – совсем другое. Надеюсь, моих коллег не покоробит сравнение с красивыми и благородными животными, каковыми большинство из нас считает собак.
Прогрессивная система
И, наконец, высокое звание Ренессанса отдадим разветвленной прогрессивной системе оплаты журналистского труда. Учитывая множество факторов и критериев, редакционные менеджеры способны стимулировать не только объемы, но и качество работы журналистов. В этой системе качество работы регулируется системой пресловутых кнутов и пряников, но кнуты остаются, скорее, виртуальной опасностью. Опыт показывает, что штрафы работают плохо: они унижают журналиста, а униженный журналист – плохой журналист. К тому же горячие газетные парни на волне возмущения после штрафных санкций могут развернуться и покинуть редакцию навсегда – все тот же кадровый кризис легко и ненавязчиво подтолкнет их в спину. Премии же, не пожирая из бюджета лишних гривен, наоборот, лягут бальзамом на душу журналиста.
Суть системы заключается в том, что и журналистам как таковым, и их текстам, в зависимости от мастерства и качества, присваивается определенная категория. По каким критериям оценивать статьи и сотрудников – решать каждой отдельной редакции. Например, юристы российской газеты «Деловой Петербург», прежде чем окончательно утвердить новое положение об оплате труда, рассмотрели целых пять версий шкал. Практически не отстали от них в экспериментировании и управленцы газеты «Остров свободы», регулярно выходящей в Запорожье уже три года и с недавних пор начавшей позиционировать себя как «первая бесплатная газета в городе». Главный редактор газеты Наталья Выговская подытоживает свой опыт: «Чтобы стать хорошим главредом, журналистского опыта мало – надо стать хорошим управленцем». Еще до того как поступить в Международный институт бизнеса в Киеве, Наталья активно постигала азы редакционного менеджмента путем проб и ошибок.
Она осознает, что зарплата и гонорары в газете невысоки, и привлекает в качестве основных авторов молодых журналистов – в основном, студентов и недавних выпускников. Первым ее решением в аспекте интересующей нас темы было введение зарплатно-гонорарной системы оплаты труда в соотношении 30/70, где 30% составлял оклад, а 70% – гонорары. «Я заметила, что тут же пошел перекос в сторону увеличения количества и объемов текстов, одновременно с резким снижением их качества», – подтверждает Наталья сделанный нами ранее вывод. Молодой главред отреагировала введением стабильных окладов – но не одинаковых для всех, а индивидуальных. Опираясь больше на интуицию, нежели на знания, установила план по количеству строк и заполнению рубрик. Результаты оказались неудовлетворительными, и Наталя вернула окладно-премиальную систему, но уже в соотношении 70/30, где 70% составляла зарплата. 30% премиальных стали рычагом редакторского воздействия. При этой системе, уже максимально близкой к традиции эталонных изданий, Наталья назначала премии за соблюдение дедлайнов и дисциплины в целом, а также за отсутствие фактических ошибок в текстах. Была введена и отдельная премия за лучший материал номера, который определялся самими журналистами на редакционном совете.
Чуть позже редактор добавила оценку текстов по критериям оперативности, количества источников информации, актуальности, воплотившуюся в систему индивидуальных коэффициентов. Надо заметить, что в этот момент она практически догнала систему оплаты труда газеты «Деловой Петербург», считающуюся в Росси одной из самых прогрессивных! Система петербургского издания отличалась только несколькими критериями: долей участия в тексте редактора (вот о чем я мечтала, работая в том деловом издании!), премией от отдела «Справка» за указание на полях координат героев статьи и еще несколькими факторами.
Но в случае «Острова своды» результаты были иными: вычисление коэффициентов отнимали массу времени у главреда. Журналисты были крайне недовольны новой системой – еще бы, ведь требования к ним повысились. «К тому же я боялась впасть в субъективизм при оценке текстов», – признается госпожа Выговская. Эти три основные трудности традиционны для прогрессивной системы оплаты труда, их нужно учитывать в самом начале экономических преобразований. Несмотря на все преграды, в редакции и сейчас сохранилась примерно эта же система. Добавилась только премия за предоставленные журналистами фотографии, и сейчас Наталья подумывает о введении бонуса за яркие заголовки.
Еще раз подчеркнем, что зарплаты в «ОСе» невысокие, текучесть кадров, наоборот, довольно высока. Но поток желающих устроиться в штат редакции не иссякает, в редакции журналисты быстро развиваются, и наконец, когда их перестает устраивать уровень зарплаты и появляются карьерные амбиции, уходят в другие издания. Многие злорадствуют по этому поводу, считая, что текучка кадров – плохой признак. На самом деле, такая ситуация позволяет поддерживать необходимый формат и качество газеты (гвозди номера часто пишут внештатники), а молодым журналистам предоставляется отличная возможность набраться опыта.
Вот мы и пришли к парадоксу. Выходит, что развивать журналистов – значит, в итоге их терять, а вот «подсадить» на стабильность и лень – значит, всегда быть при укомплектованном штате. Так что главреды, предпочитающие непрогрессивные системы оплаты труда своих сотрудников, вовсе не дураки: они просто исходят из рыночной ситуации. Факты показывают явно и безапелляционно: в газетах с прогрессивной системой оплаты труда, отлично мотивирующей журналистов на развитие, бурлит кадровая текучка, озадачивающая главреда постоянной проблемой поиска и адаптации новых сотрудников; в изданиях же с консервативным и даже ретроградским подходом к оплате труда сохраняются многолетние стабильные коллективы или, по крайней мере, их костяк. Первые больше способствуют развитию украинской журналистики в целом, вторые, как правило, более успешны в СМИ как в бизнесе – читатель в регионах, как правило, неприхотлив, плевать ему на развитие журналистов с высокой горки.
Единственный выход из ситуации, на мой взгляд, в принципиальном договорном объединении изданий с целью воспитывать читательские вкусы, подтягивать уровень читательского, так сказать, профессионализма. Только тогда издания, практикующие системы управления, нацеленные на развитие журналиста, буду цениться. Но пока государство не заинтересовано в личностном развитии украинцев – предложение остается утопией, а главреды, стимулирующие развитие сотрудников – практически героями-одиночками.
У зв'язку зі зміною назви громадської організації «Телекритика» на «Детектор медіа» в 2016 році, в архівних матеріалах сайтів, видавцем яких є організація, назва також змінена
, для «Детектор медіа»
* Знайшовши помилку, виділіть її та натисніть Ctrl+Enter.
Читайте також
Коментарі
2
Виктор Зубанюк
5905 дн. тому
А государство-то тут при чем? :) Вера, система оплаты труда в масс-медиа не может быть единой для всех медиа. Специфика изданий, их периодичность, источники финансирования неминуемо приведут (и приводят!) к тому, что в разных редакциях людей нужно будет мотивировать по-разному. Если зарплатная политика провоцирует текучку кадров, то это не только головная боль для главреда, это почти стопроцентная предпосылка к тому, что в редакции никогда не будет журналистов, достаточно компетентных в тех сферах, которые освещаются изданием. Со всеми вытекающими из этого обстоятельства последствиями. Искать же утешение в том, что взращиваешь кадры для других изданий, якобы помогая развитию отечественной журналистики, - полный наив. Это все равно что крестьянину пахать, сеять, удобрять, а потом жить впроголодь, наблюдая, как другие собирают твой урожай и пользуются им в свое удовольствие. ;)
Что касается системы оплаты труда в "ДП", то питерцы далеко не пионеры среди россиян в этом деле. В начале 90-х, еще приглавреде Яковлеве очень стройная система, отлично мотивирующая журналистов, работала в "Коммерсанте". Проблема лишь в том, что эта схема хорошо применима в ежедневном издании (с некоторыми уточнениями и дополнениями, и, можете мне поверить, без уравниловки!), но уже со скрипом идет в еженедельнике и совсем не подходит ежемесячному изданию.
А вообще... прежде чем писать на такую тему, стоило бы в ней несколько глубже разобраться. Успехов!
Денис Жарких
5940 дн. тому
Согласен полностью. Украина, как Государство не заинтересована развивать личности своих граждан. Именно поэтому у руля моральные уроды. Спасибо за статью, привет Запорожью!
Долучайтеся до Спільноти «Детектора медіа»!
Ми прагнемо об’єднати тих, хто вміє критично мислити та прагне змінювати український медіапростір на краще. Разом ми сильніші!
Спільнота ДМ
