Бізнес-бестселер «Netflix. Ця ідея ніколи не спрацює» входить до серії #Bestread — партнерського проєкту видавництва BookChef і UFuture з видання книжок для підприємців.

У своїй книзі спогадів співзасновник всесвітньо відомої стримінгової платформи Netflix, підприємець Марк Рендольф написав про те, як прямувати за мрією, коли всі навколо впевнені, що тобі не вдасться.

«Детектор медіа» з дозволу видавництва публікує уривок із книги, яка надихає на підприємницьку діяльність.

Коли тримаєш у руках чек на майже два мільйони

(осінь/зима 1997: півроку до запуску)

Кілька тижнів умовлянь і переслідувань (чомусь Рід не квапився підписувати чек і проставляти дату) — і, нарешті, перший інвестор вручає тобі чек, який дасть змогу орендувати офіс, найняти персонал і купити кілька складних столів.

Звісно ж, цим справа не обмежується. Чек є сигналом до запуску. Він — те, що відділяє абстрактну ідею від реальної компанії. Ніщо від чогось.

Він — це основа. І так, пристойна така купа грошей.

Ти ретельно вивчаєш чек, знову і знову чіпляючись поглядом за суму. Перевіряєш, чи правильно записане число. Чи правильна дата. Чи справді підпис належить інвестору.

Якась частина тебе хоче дременути в Санта-Крус, до банку з вбудованими у стелю лампами, блискучою плиткою і сейфом із напіввідчиненими золотими дверцятами, що виблискують у темряві за стійкою, наче кермо коштовної яхти. Хочеться перевдягнутися з футболки у щось урочистіше — сорочку з комірцем, може, навіть краватку. Причепуритися для такої нагоди.

Один і дев’ять десятих мільйона доларів — це купа грошей. Тебе аж трусить, коли простягаєш чек у віконце — наче когось пограбував. Біжиш у найближчий банк. Кого хвилює, що він затесався в торговельному центрі в Лос-Ґатосі? Тобі треба швидше позбутися цього папірця.

Ти починаєш відчувати себе втікачем.

У черзі знову і знову торкаєшся чека в кишені спітнілими руками, поки він стає аж мокрим. Із боку здається, наче ти зараз пограбуєш банк.

Так, ти і раніше мав справу з грошима. І працював на компанії, що жбурляли суми більші за цю.

Одначе ти ніколи не тримав у руках стільки грошей.

Черга рухається повільно, але врешті ти стоїш перед касиркою. І думаєш: вона запам’ятає цей день.

У голові лунає: «Певен, вона буде вражена. Закладаюся, вона якось непомітно натякне менеджеру, і той проведе мене в окрему кімнату з антикварними меблями й перським килимом. Він наллє мені шампанського, і ми люб’язно балакатимемо, поки підлеглий подбає про всі деталі».

Один мільйон дев’ятсот тисяч доларів нуль центів.

Ти простягаєш чек і... нічого. Ні проблиску усвідомлення, ні натяку на подив. Звичайний день.

— Хочете перевести в готівку? — буденно запитує касирка.

Із грошима Ріда в кишені й завершенням злиття Pure Atria ми могли, нарешті, виїхати з готелю Best Western. Проте далеко йти не довелося: я знайшов місце просто через дорогу, у непримітному бізнес-парку в Скоттс-Веллі. Оренда здавалася непомірно дорогою, до того ж, укладалась одразу на кілька років, але останнє вносило нотку оптимізму в авантюру, яка, сподівався я, не була марною.

Це і поряд не стояло із сяючою корпоративною будівлею Borland чи модними овпен-спейсами гігантів індустрії, де все в дереві, живих рослинах, пожежних стовпах і кріслах-мішках. У нашого бізнес-

парка навіть назви не було. Скидався він на зручне місце для кабінету стоматолога чи податкового адвоката. І прямо там мешкало кілька психіатрів й офтальмолог. Проте основний масив займали невеличкі стартапи, що підписували й розривали договори про оренду так само швидко, як злітали і прогорали їхні компанії.

Перед флагштоком росла клумба з постійно свіжими квітами й рослинами. Хоча слово «росла» — це перебільшення. Про квіти ніхто не піклувався. Замість цього в ґрунт саджали вже квітучі рослини, а коли вони помирали, їх викопували і замінювали новими тюльпанами, братками чи нарцисами. Головне, що все квітло, а гроші — то не проблема. Коли повз проходив садівник із повним візком різнобарвних тюльпанів, які він зараз поспішно встромить у землю, важко було не побачити у клумбі досить перекручену метафору життєвого циклу стартапу. Проростаєш, квітнеш, умираєш... а потім тебе замінюють.

Наш офіс був просторим овпен-спейсом із огидним зеленим килимом. Колись тут мешкав невеличкий банк — після нього залишився величезний сейф із відчиненими дверима. Уздовж стіни було кілька окремих кабінетів, конференц-зала й офіс у кутку з видом на парковку й закусочну Wendy’s через дорогу — його я одразу забрав собі як гендиректор. А потім довго думав, чим його обставити б.

Наш офіс навіть не пахнув розкішшю. Ми облаштували його менше ніж за тисячу доларів. У нас не було ні зручних стільців Aeron, ні столів для тенісу, ні холодильника, забитого пляшками LaCroix. Ми дістали шість-сім дешевих складних столів, якими часто користуються в кейтерингових компаніях, і різномастий набір домашніх стільців, які я витягнув зі своєї складської комірчини. Хочеш іще щось? Тягни з дому. Я чітко пам’ятаю, як кілька співробітників притарабанили в офіс пляжні стільці, досі вкриті піском. Коли Лоррейн прийшла сюди на екскурсію, то ткнула пальцем у наш стіл для нарад і спитала: «Це наші старі стільці з вітальні?».

Замість меблів ми вкладались у технології. Ми замовили в інтернеті десятки комп’ютерів Dell. Придбали власні сервери (1997 року ще не було хмарних сховищ) і встановили їх у кутку. Купили кілометри кабелю й самі розтягували його по приміщенню після роботи. Подовжувачі й мережеві кабелі звивалися офісом, як помаранчеві й чорні змії. Дроти звисали зі стелі, як ліани.

Я не пам’ятаю день переїзду. Можливо, ми замовили піцу й зганяли за напоями в Costco у кілька заходів. Проте, найімовірніше, люди просто повільно стікалися в офіс, тягнучи з дому все потрібне для роботи. Якби ви опинилися в першому притулку Netflix восени 1997 року, то побачили б якусь дику суміш підвалу комп’ютерного ґіка й пересувного штабу політика напередодні виборів. Проте саме це нам і подобалося.

Наш офіс чітко казав: на першому місці — не ми, а клієнти. Люди приходили сюди не за примхливими бонусами чи безкоштовною їжею, а за товариським духом і викликами. За можливістю розв’язувати складні, цікаві проблеми в компанії розумних людей.

Тут працювали не заради чепурного офісу. Тут працювали заради шансу зробити щось значуще.

Поки ми переїжджали до нового офісу в Скоттс-Веллі, я обмірковував власний переїзд. І навіть уже потихеньку готувався.

У перші місяці експерименту з Netflix я мешкав за п’ять хвилин ходьби від роботи, у крихітному орендованому будиночку. Ми з Лоррейн переїхали сюди 1995 року, після кількох років життя в горах. Раніше мені доводилося півгодини плентатися до Санта-Круса, а звідти ще півтори до роботи, через гірський хребет. Зрештою ми втомилися, продали будинок у горах й орендували невеличку хатинку в Скоттс-Веллі, відклавши гроші з продажу на майбутнє.

Мені подобалося ходити на роботу пішки. Офіс біля дому давав мені змогу вирватися на обід додому, кілька годин посидіти з родиною, а потім повернутись і доробити справи. Але так довго тривати не могло. Я хотів подвір’я більше за п’ять копійок, а Лоррейн — великий будинок, де можна спокійно ростити дітей. Їх було аж троє, і в нашому крихітному помешканні вони постійно зіштовхувалися. Надворі їм теж було тісно гратися. А ще ми замешкували так близько до шосе, що шум машин не давав спати вночі.

Проте наші спроби знайти новий будинок були марними. Поблизу Санта-Круса будинків на наші гроші було обмаль, а за пагорбом, убік Сан-Хосе, ще менше. Коли ріелтори чули суму, на яку ми розраховували, то показували просто до смішного жалюгідні варіанти. В одному будинку росла трава на даху (і це не дизайнерський прийом), інший ішов у комплекті з отарою кіз.

Утім у жовтні на продаж виставили триповерховий будинок із п’ятдесятьма акрами землі — на пагорбі, у передмісті Скоттс-Веллі. Колись там був виноградник, а на початку ХХ століття — заміський курорт. Власникам було за вісімдесят, і вони вже не могли доглядати за такою махиною. Ми прийшли на огляд разом із дітьми... і закохалися з першого погляду. Просто ідеально: величезний будинок на величезній ділянці землі.

І коштував він усього нічого — лише мільйон доларів.

Того вечора я трохи запанікував і подзвонив матері. Мені потрібна була порада, а вона була агентом із нерухомості й знала мою родину не гірше за мене.

— Ми дуже хочемо будинок, — сказав я. — Утім сума величезна. Я стільки грошей ще ніколи не витрачав. А ще ця нова компанія... Чи потрібен зараз додатковий ризик? Що мені робити?

— Якщо хочеш будинок, не зволікай і не ризикуй його проґавити, — порадила вона мені. — Страх великої суми триватиме недовго. А от задоволення від життя в такому будинку — вічно. Іди ва-банк.

Так ми і зробили.

Чи шкодував я про це? Авжеж. У той самий день, коли ми підписали папери. Того вечора ми з Лоррейн і кількома друзями сиділи на веранді, пили вино й дивилися, як наші діти гасають одне за одним у тінях секвой, що височіли над нашою новою галявиною. Здавалося б, треба святкувати вдале придбання, а в мене на думці крутилося лиш одне: «Невже це найбільша помилка в моєму житті?».

Що робити, якщо компанія потоне? Якщо я втрачу роботу? Якщо ідея з доставкою DVD-дисків так ніколи й не злетить?

— Пам’ятаєш часи після коледжу? — спитала Лоррейн, коли гості вже поїхали. — Ті наші примхи?

Коли ми з Лоррейн тільки одружилися, у нас було десять тисяч доларів боргу. Я тоді щойно отримав першу роботу в директ-маркетингу і заробляв десь тридцять тисяч доларів на рік. Дохід Лоррейн був не більшим: вона працювала брокером-початківцем, сиділа на холодних дзвінках. Ми поставили собі мету погасити борги за рік, тож протягом наступних дванадцяти місяців педантично вели бухгалтерію, записуючи в окремий блокнот навіть найдрібніші витрати. Зубна паста: 1 долар 50 центів. Пончик на вокзалі: 75 центів.

Раз на тиждень ми дозволяли собі лише дві великі примхи: квадратну піцу з Athens Pizza по сусідству і ящик Schlitz у склі. Випивши пиво, ми здавали пляшки назад, щоб отримати знижку.

— Зробили це один раз — зробимо ще раз, — погодився я.

Я за своєю природою не скнара. Я сказав би, навіть навпаки. Моя поведінка в бізнесі — це таке собі заперечення скрупульозного ставлення батька до грошей. Блокнот із витратами був форс-мажором, реакцією на конкретну проблему. Зазвичай, коли є гроші, я їх витрачаю. Не марно, не безглуздо. Та я завжди вважав, що із постійними американськими гірками Кремнієвої долини треба витрачати все, що заробив. Помірковано, але витрачати.

Хоча й я мав за плечима кілька успішних стартапів, мішків із акціями в мене не було. Якісь гроші крапали, але не гігантські статки. Свій перший справжній куш я зірвав, коли приєднався до Borland — усього за кілька місяців після того, як відсвяткував тридцятиріччя. Я прийшов саме вчасно: товари злетіли, як і ціна на наші акції. Я був багатим... але тільки на папері, бо володів лиш опціонами на акції. Одного вечора в Гонконзі я пиячив у барі разом із Дагом Ентоном, старшим віце-президентом із продажів у Borland. Ми балакали про те, як круто злетіли акції, і коли я ляпнув, що досі їх не продав, Даг ледь не виплюнув свій напій.

— То чого ти чекаєш? — запитав він. — Щойно в мене з’являється право продати акції, я їх продаю. Так, якщо вони продовжать рости, ти дещо втратиш. Та якщо впадуть, ти радітимеш, що хоч щось устигнув заробити.

Того дня я не лише пристав на цю філософію, а й став одним з її найбільших поборників. Я завжди раджу підлеглим продавати акції якомога швидше. Тут варто згадати один із моїх улюблених висловів, що належить колишньому начальнику Лоррейн із часів її брокерства: «Бики заробляють гроші. Ведмеді заробляють гроші. Свиней забивають».

(Пізніше його звинуватили в інсайдерській торгівлі. Можливо, усе було б інакше, якби він дослухався власної поради.)

Утім, попри непевне ставлення до фінансів, варто мені було тієї осені хоч трохи продихнути, як мене накривав страх залишитися без грошей. Здавалося, єдиними ліками була робота. Не було часу турбуватися про майбутнє Netflix, якщо я постійно над ним гарував. Не було часу впадати у відчай щодо нового будинку, якщо я постійно його чепурив. Щовихідні я їхав до нового помешкання і наводив там лад перед переїздом: виривав старі виноградні лози, розчищав кущі трактором, прибирав сухі дерева, які попередні власники кинули там, де вони впали десять, двадцять, навіть тридцять років тому.

У мене в голові майоріла картинка рясних заростів винограду і фруктових дерев. Після дитинства, яке провів на Східному узбережжі з консервованим фруктовим салатом і грушами в сиропі, понад усе я хотів вийти на задній двір, зірвати фрукт просто з дерева і з’їсти його там, стоячи на власній землі. Та спочатку треба було виростити це дерево. Я мав розчистити місце, посадити саджанець і тиждень за тижнем, місяць за місяцем власними руками плекати цю тендітну гілочку.

Мій розпорядок дня восени й узимку 1997 року, за кілька місяців до переїзду, був просто ідеальним. Я прокидався, допомагав Лоррейн зібрати дітей до школи, а потім сідав у машину й за три хвилини добирався до роботи. Якщо надворі стояла приємна погода і я не поспішав, то йшов пішки. Весь день я працював над власною ідеєю в компанії приємних, талановитих людей, яких відібрав особисто. Зараз ми глибоко загрузли у плануванні — не найкращий етап для когось із СДУГ і, підозрюю, легким випадком ОКР.

Щодня мені доводилося вирішувати сотні — ні, тисячі проблем. Та позаяк я тут був головним, а оточували мене виключно розумні люди, я міг спокійно зосередитися на тому, що мене цікавило. Ось чому мені подобається стояти біля керма на підвалинах стартапу. Компанія така мала, що всім доводиться брати на себе по кілька завдань, але достатньо велика, щоб не довелося поратися з чимось одним, що тобі взагалі не подобається.

Ось лише деякі з проблем, із якими ми зіткнулися тієї осені.

1. Організація офісу

Вам ніколи не доведеться ламати над цим голову, якщо працюєте у великій компанії на кшталт Borland або Pure Atria. Чи хоча б у розкрученому стартапі. Проте виявилося, якщо ти гендиректор молодої компанії, то на твої плечі лягає відповідальність за основні елементи офісного життя: телефони, принтери, скоби для степлера. Нам потрібно були закупити телефони. Запастися комп’ютерами. Протягнути офісом дроти так, щоб усі наші ґаджети працювали. Хоча й міркували ми над інтер’єром хвилин п’ять, комусь усе одно потрібно було купити складні столи й розставити їх в імпровізовану рівну лінію.

І це не єдина проблема, з якою мені доводилося розбиратися вперше. Замовляти прибирання офісу раз на тиждень чи два? Кому передати ключі? В якому банку відкрити рахунок? Чи треба наймати сторонню фірму для управління персоналом?

В якомусь сенсі, усі ці проблеми були найменшим лихом, з яким ми зіткнулися як новатори в кінці 1990-х. Коли будуєте бізнес з нуля, то починаєте з чистого аркуша. З нової сторінки. Вам доводиться самостійно розбиратися, як воно все працює. Та сама історія була і з технологічним стартапом 1997 року, особливо якщо він збирався продавати абсолютно нову технологію, спираючись на досі неопановану силу інтернету. DVD-диски ледь вийшли в світ, високошвидкісний інтернет перебував у зародковому стані, а для сайтів не було готових шаблонів. Якщо ви хотіли щось створити, то створювати доводилося самостійно.

2. Організація команди

Тепер ми були справжньою компанією, а справжній компанії потрібен персонал. Ми мали кістяк із семи осіб — Крістіни, Ті, Еріка, Бориса, Віти, Джима й мене — але цього було недостатньо. Нам потрібна була людина, яка знайде клієнтів, котрі користуються DVD. Нам потрібна була людина, яка налагодить контакт зі студіями і дистриб’юторами. А ще нам потрібні були бекенд-програмісти — найдефіцитніший ресурс у Кремнієвій долині. Нам завжди їх бракувало.

До кінця осені мені якось вдалося переконати Мітча Лоу приєднатися до нашої різномастої юрби. Зараз він жартує, що зголосився витрачати по півтори години дороги до нашого офісу лише тому, що міг присвятити цей час президентським біографіям, які записував на диктофон. Мітч ішов у хронологічному порядку, починаючи з Вашинґтона, і за кілька років дістався лише до Джона Тайлера. (Як бачите, він обожнював тему президентства.)

Проте, гадаю, справжня причина полягала в тому, що Мітч трохи втомився від своїх прокатів і почав розуміти, що його експерименти з кіноавтоматами надто випереджають час. А його компанія програмного забезпечення Nervous Systems, Inc., яку він презентував на VSDA, лише майоріла далеко на горизонті.

Мітч був безцінним ресурсом: він чудово розумів бізнес відеопрокатів, мав гігантський каталог керівників студій та дистриб’юторів і знав, які фільми пропонувати клієнтам. Його досвід і знання були на вагу золота. Щойно мені вдалося його завербувати, я зрозумів, що Мітч стане одним із найважливіших співробітників на моєму досвіді.

Хоча його дружина теж гадала, що це ніколи не спрацює.

Щоб допомогти нам із клієнтурою, Ті найняла Корі Бріджеса для роботи над залученням клієнтів — ми жартома називали це відділом «секретних операцій». Корі колись вивчав англійську літературу в Берклі і був блискучим письменником із талантом прописувати персонажів. Він одразу зрозумів, що знайти власників DVD-плеєрів можна лише на периферії інтернету: у групах користувачів, на дошках оголошень, форумах і в усіх інших куточках цифрового світу, де купчаться ентузіасти. Корі висунув пропозицію просочитися в ці спільноти — під прикриттям, приховуючи свій зв’язок із Netflix. Він вдавав із себе фаната домашніх кінотеатрів і кінематографу, долучався до обговорень на форумах, орієнтованих на шанувальників DVD і фільмів, налагоджував зв’язки з основними гравцями і потихеньку, раз за разом згадував у розмові з активними коментаторами, модераторами і власниками сайтів новий прикольний проект під назвою Netflix. У нас іще було кілька місяців до запуску, а Корі вже закладав фундамент, що згодом окупиться сторицею.

Що там із технарями? Завдяки зв’язкам Еріка ми знайшли талановитого програміста з Pure Atria Суреша Кумара, а також блискучого, але ексцентричного німця на ім’я Хо Браун. Ерік, Борис і Віта одноголосно запевняли, що Хо був генієм. Зазвичай він приходив до офісу близько третьої-четвертої по обіді й стирчав там до самого ранку. Іноді я приїжджав на роботу на світанку і знаходив біля столу Хо, оточеного використаними чайними пакетиками і наполовину з’їденими злаковими батончиками. Саме він підключив нам усі пристрої, упоравшись за одну ніч. Хо був працьовитим, винахідливим і переважно мовчазним. Сумніваюся, що за весь час спільної роботи я чув від нього понад двадцять слів.

3. Організація основних потреб

Я щиро вірю, що здорова культура стартапу народжується з цінностей і рішень його засновників. Культура — це те, хто ви є і що робите, а не ретельно прописані урочисті місії і наради.

Можете скільки завгодно торочити, як цінуєте своїх підлеглих чи як вам хочеться перетворити офіс на комфортне для роботи місце, але зрештою доведеться зробити перші кроки, щоб утілити свої слова на практиці.

Тому, отримавши гроші за чеком, я не став зволікати з нагальними питаннями. Скільки ми платитимемо співробітникам? Чи матимуть вони пільги? Страховку на стоматолога?

Відповіді такі:

Не так вже й багато.

Звісно.

Ні.

У перші місяці наші люди працювали за копійки. Не тому, що я шкодував грошей — просто ми точно не знали, на скільки нам вистачить інвестицій. А ще треба було закупити недешеві DVD-диски — про це трохи згодом.

Тоді я тримав на робочому столі банку з доларовими монетами (купив кілька пачок по сорок штук у банку) і на кожній щотижневій нараді діставав звідти долар і як «бонус» вручав співробітнику, який зробив того тижня найбільший внесок у розвиток компанії.

— Не спускай усе одразу, — жартував я.

Якщо вже підлеглі жертвували грошима заради нашого майбутнього успіху (на який я дуже сподівався), хотілося, щоб вони всі його розділили. Зарплати в нас тоді були набагато нижчими, ніж

в аналогічних місцях, але кожен співробітник отримував значну частку компанії у вигляді опціонів на акції. Ми робили ставку на те, що наші зусилля окупляться по максимуму.

4. Організація асортименту

Нашою метою була найповніша колекція фільмів на DVD у світі. По-перше, це круто звучало б у рекламі, по-друге, відокремило б нас від конкурентів в особі відеопрокатів, переважна більшість клієнтури яких досі не мала DVD-плеєрів. Для них майже не було сенсу закуповувати фільми на дисках, тим паче всі на світі.

Ба навіть більше: ми планували придбати по кілька копій популярних стрічок. Так, нашим клієнтам ніколи не довелося б чекати в черзі за фільмом.

Одначе як нам вирішити, скільки замовити дисків із «Могутніми каченятами 2»? Ясна річ, згодом ми розробили складні алгоритми, що давали змогу зіставити пропозицію з очікуваним попитом. Проте тоді ми просто тикали пальцем у небо. Точніше, тикав Мітч Лоу, який упорядковував нам ідеальну бібліотеку, спираючись на десятиліття клієнтського досвіду. (Виявилося, Мітч рідко помилявся. Він упізнавав у фільмі блокбастер, щойно той виходив на екрани кінотеатрів, а ще міг за версту винюхати індичку, наче її смажили в сусідній кімнаті.)

Також він налагоджував зв’язки з дистриб’юторами. У 1997 році DVD-дистриб’ютори були строкатою спільнотою, розкиданою по десятках штатів. Це були невеличкі нішеві компанії, до яких телефонувати іноді доводилося по кілька днів, а чекати замовлення — по кілька тижнів. При чому в половині випадків приходило далеко не все. Намагаючись зібрати абсолютно всі фільми на DVD у світі, ми часто тижнями шукали один-єдиний примірник маловідомої стрічки. Хоча й тоді на DVD встигли випустити лише кілька сотень фільмів, на створення бібліотеки нам знадобилися місяці.

Що далі? Треба було знайти місце, де все це можна зберігати.

Тут у гру вступав Джим Кук. Пам’ятаєте той банківський сейф? Він перетворив його на сховище й кілька місяців експериментував із різними способами зберігання, пошуку і відправки дисків, які (якщо пощастить) уже дуже скоро подорожуватимуть тисячами.

Стелажі? Чи, може, корзини в алфавітному порядку? Джиму тоді було ой як не легко. Коли я забігав до сейфу в перші місяці, той був схожий на підвал кіномана-шопоголіка. Проте, зрештою, сховище почало нагадувати не що інше, як відеопрокат: стрічки, розставлені в алфавітному порядку й за жанрами, окрема секція для гарячих новинок.

5. Організація доставки

Однією з найбільших проблем, які треба було вирішити до запуску, було пакування. Перший тестовий диск ми з Рідом відправили у простому конверті від листівки, однак розсилати тисячі DVD по всій країні в тонюсіньких конвертах без жодного захисту було небезпечно. Потрібне було надійне пакування, яке врятувало б диск у непередбачуваній мандрівці міжміською поштою. А ще воно мало бути доволі тривким, щоб його можна було використати знову, щойно клієнт поверне диск. А ще — легко відкриватися. А ще — мати зрозумілу конструкцію. А ще — бути компактним і доволі легким, щоб диск можна було відправити пріоритетним листом. Якщо ми перевищували вагові обмеження, вартість доставки зростала, а швидкість — знижувалася. Нас не влаштовувало ні те, ні те.

Ми експериментували як навіжені: картон, щільний папір, крафт-папір, тайвек, пластик. Ми перепробували квадрати і прямокутники всіх розмірів. Завертали диски в газети. Прокладали поролон. Коли я, Крістіна чи Джим забраковували варіант, усе це летіло на підлогу. Інколи я заходив в офіс і не міг сказати, завалений був дальній стіл матеріалами для пакування чи для дошкільних уроків праці мого сина.

Та ми просто мали зробити ідеальне пакування, бо це — перша точка реального контакту зі споживачем. Якщо наші диски спізняться, якщо приїдуть зламаними, пом’ятими чи подряпаними, якщо клієнт не зможе зрозуміти, як відправити їх назад у тій само упаковці, — ми приречені. Справа була надзвичайно важливою, тож я сам на початках активно допомагав. Допізна вовтузився з прототипами, шкрябав ідеї на серветках під час обіду. Іноді мені снились упаковки.

6. Організація сайту

Оце, певно, було найважче. Із появою хмарних технологій і поширенням інструментів для створення сайтів (приміром, Squarespace) будь-хто з макбуком й інтернетом зміг купити домен, завантажити кілька фотографій, трохи тексту і зліпити з цього сайт. Проте 1997 року, на світанку епохи електронної комерції, такому поняттю як «сайт» було всього кілька років. Якщо ви хотіли продавати в інтернеті, треба було створити сайт самостійно.

Ніде було купити серверний простір — доводилося купувати цілий сервер. Ніде було знайти готові шаблони — доводилося писати код власноруч.

А це — тисячі годин проектування, програмування, тестування і шліфування. Яким має бути сайт? Як має орієнтуватися в ньому користувач? Як знайти потрібний фільм? Як ці фільми будуть організовані? Яку інформацію треба додати до кожної стрічки?

Що побачить клієнт, щойно обере фільм? Як зможе ввести особисті дані? Що станеться, якщо він зробить помилку в абревіатурі штату чи номері кредитки?

Без перебільшення, кількість запитань була майже нескінченною. І щоб відповісти на них, довелося якось координувати два абсолютно різних табори: конструкторів (в основному мене і Крістіну) й програмістів, які втілюватимуть усе це на практиці. Останні розуміють усе буквально. Вони робитимуть саме те, що ви скажете. Крістіна швидко зрозуміла, що нічого не можна лишати напризволяще. Вона почала креслити сайт вручну, старанно виводячи кожен елемент кожної сторінки, залишаючи на берегах купу поміток про те, як один елемент взаємодіятиме з іншим. Потім вона віддавала все це Еріку, і тепер до роботи бралася його команда. Ми оцінювали результат, вносили виправлення й пропозиції і віддавали назад на доопрацювання.

Туди-сюди, туди-сюди, туди-сюди.

І так місяць за місяцем.

Розумієте ситуацію? У нас була купа роботи.

Одначе в цьому і була справжня насолода: у плануванні, у проблемах, у завданнях, над якими ми ламали голову. На мої плечі лягло стільки завдань, стільки дрібниць, які треба було ретельно пропрацювати, що в мене просто не було часу перейматися майбутнім. Уся тривога зникала, щойно я заходив до офісу. Я забув про ремонт у спальнях нового будинку, який ледь міг собі дозволити. Забув про рахунки за навчання Логана в приватній школі. Забув про Александра Балканськи, який насуплено випльовував мені в обличчя: «Це лайно».

Я почувався як батько, котрий гарує над одним зі своїх потягів. Мені подобалося крокувати від завдання до завдання, знаходити проблеми і працювати над їх рішенням. Я наче щось майстрував у своєму підвалі і знав, що вже дуже скоро запрошу когось подивитися на результат.