10:33
Четвер, 11 Липня 2019

ВДНГ так ВДНГ: що StarLightMedia робить на Atlas Weekend та коли стане прибутковою

Спойлер: медіагрупа сподівається стати прибутковою дуже скоро. Але не за всяку ціну.
ВДНГ так ВДНГ: що StarLightMedia робить на Atlas Weekend та коли стане прибутковою
ВДНГ так ВДНГ: що StarLightMedia робить на Atlas Weekend та коли стане прибутковою

Протягом цьогорічного фестивалю Atlas Weekend медіагрупа StarLightMedia вирішила вбити одразу всіх зайців: поспілкуватися зі своїми глядачами, розважити партнерів та заохотити співробітників. Група виступає партнером фестивалю, що проходить у Києві на ВДНГ з 9 по 14 липня. У неї тут є своє шатро для відпочинку, брендзона і сцена. І майже 2 тис. вхідних квитків для співробітників та партнерів.

9 липня, коли вхід на фестиваль був безкоштовним, а його відвідуваність – рекордною (ВДНГ відзвітувала про майже 160 тис. людей), активності групи були спрямовані переважно на відвідувачів: зокрема, їм показали трейлери шести нових серіалів. А 10 липня в одному з павільйонів виставкового центру група провела зустріч із рекламодавцями. Атмосфера зустрічі була під стать розслабленій атмосфері фестивалю: багато неформального спілкування та панельна дискусія «про бізнес-зміни, що непокоять та вражають, але вчать стійкості та мотивують відповідати вимогам часу» за участі СЕО StarLightMedia Михайла Царьова, колишнього СЕО «Укрнафти» Марка Ролінза й засновниці Digital Transformation Institute Надії Васильєвої під модеруванням ведучої «Вікон-Новин» Тетяни Висоцької. До речі, судячи з ранньої дати зустрічі з рекламодавцями можна припустити, що й осінній сезон продажів реклами в медіагрупи може початися раніше, ніж зазвичай.

Безумовно, ринку цікаво стежити за тим, що відбувається у StarLightMedia. Група зараз комунікує про свої найважливіші процеси дуже дозовано в очікуванні, коли можна буде говорити про результати, тож я поділюся з вами тим, про що йшлося під час дискусії.

Михайло Царьов назвав зміни, які відбулися в компанії, тектонічними та визнав, що очікування й реальність дещо відрізняються.

«Коли ми малювали квадратики, це все було цікаво, але зараз ми стикаємося з реальністю і не завжди, можливо, якісь взаємозв’язки та процеси працюють. Ми бачимо трансформацію, яка складається з двох основних фокусів:

1) ефективність. Цього року ми будемо прибутковою медійною компанією. Ми знаємо, як це робити, і ми це зробимо;

2) здоров’я компанії. Ми не хочемо просто скоротити, урізати. Телебачення – такий бізнес, де економія проявляється через 2–3 роки. Ми не хочемо досягти фінансового ефекту зараз і залишити руїни після себе. Ми створюємо стійку бізнес-модель: прибуткову й таку, що містить напрями розвитку на майбутнє. Нам потрібна прибутковість, щоби ми інвестували в інтернет, розвиток діджитал-контенту і в людей. Що означає розвивати таланти? Це означає давати їм перспективу: кар’єрного зростання, професійного розвитку. І ми інвестуватимемо у здоров’я компанії, культуру, створення позитивного ставлення до ролі компанії та кожного співробітника в бізнесі. І що для нас дуже важливо: ми інвестуватимемо в роль компанії в суспільстві. Тому що ми вважаємо, що це одна з цінностей, заради якої співробітники XXI століття будуть обирати роботодавця: вони приходитимуть за смислами. Україна – це п’ята країна, де я працюю. Це унікальна країна, де відбувається трансформація суспільства та його цінностей, і вони накладаються на цінності корпоративні та особистісні. Ми хочемо досягти балансу між цінностями. Адже хто, як не медіа, може цього досягти?» – розповів Михайло Царьов.

Цікаво, що на момент старту трансформації у співробітників StarLightMedia найрозвинутішими були дві цінності: ефективність та відповідальність. А цінності, які розвинуті слабко та які компанія наразі прагне розвивати, – ініціативність та партнерство.

Вибір Марка Ролінза як візаві в такій темі був, безперечно, вдалим, тому що такий досвід, який він здобув в «Укрнафті», ще пошукати: складні стосунки двох складних акціонерів (держави в особі «Нафтогазу» та Ігоря Коломойського), скарги з боку менеджменту акціонерам через голову СЕО, застаріле обладнання, кілька десятків тисяч співробітників, причому одночасно в компанії можуть працювати кілька поколінь із однієї родини. Мабуть, тому пан Ролінз описував свої роки в «Укрнафті» в медичних термінах.

«Я провів у компанії чотири роки. Але мені було би потрібно ще 5–10 років, щоби компанія могла наздогнати своє відставання від глобального ринку. Мені дістався дуже хворий пацієнт, тому перша частина моїх зусиль із трансформації полягала в тому, щоб він припинив стікати кров’ю. Протягом перших півроку весь колектив був у стадії гострого заперечення необхідності змін і всі очікували, що щось зміниться в керівництві. Тому, звісно, для керівника потрібно бути дуже наполегливим та постійним у своїх діях, тому що якщо вони побачать якийсь відкат або відсутність віри всередині менеджменту, то нічого не відбудеться», – поділився досвідом Марк Ролінз.

Надія Васильєва, відповідаючи на запитання гендиректора сейлз-хауса Ocean Media Андрія Партики про можливі темпи діджитал-трансформації українського бізнесу в цілому та ЗМІ зокрема, сказала, що відставання від розвинутих країн некатастрофічне, але стосовно медіабізнесу є нюанс.

«Цифрова трансформація – це нова тенденція. У світі про неї почали дискутувати в 2016 році, а інтенсивні впровадження стартували в 2017-му. У світі майже немає компаній, які закінчили діджитал-трансформацію. Вона триває мінімум три роки.

Іноземні інвестори не розуміють, чому IT-компанії України займають перші щаблі у світі, але не працюють на українському ринку. Пояснення просте: український бізнес несистематизований. Цифрова трансформація відбувається тоді, коли ви закінчили третю індустріальну революцію і всі процеси у вас прописані. Але для України є можливість зробити стрибок, одразу моделюючи бізнес-моделі відповідним чином. Тому не можна сказати, що в цифровій трансформації ми відстаємо від інших країн. У США самостійно змінюють компанії всередині. У ЄС наймають стартапи, які трансформують бізнеси. Для України обидві моделі прийнятні: наша банківська система працює в більшості через стартапи, металургія – самостійно.

Схоже на те, що український медіабізнес ніколи не був конкурентоздатним, як і енергетика, і транспорт. Тому спершу компаніям у цій сфері потрібно суттєво підняти конкурентоздатність продукту, а після того вже вдаватися до цифрової трансформації. Щоби підняти конкурентоздатність, потрібно в першу чергу зрозуміти, хто клієнт: це не акціонер, не політичний замовник, а той, хто дивиться контент», – сказала Надія Васильєва.

Тільки уявіть, який злий жарт із нашими медіакомпаніями зіграло багаторічне сидіння на дотаційній голці акціонерів: ціною стала низька конкурентоздатність. Вона би вже зараз була для них убивчою, якби українським медіаринком знову зацікавилися західні інвестори. Навіть вихід Netflix на український ринок чимало стривожив телегрупи. Для тих із них, хто хоче щось виправити всередині своїх компаній, ще є трохи часу. Решта можуть поки поспостерігати за StarLightMedia.

Фото: Галина Петренко

Всі матеріали розділу / жанру:
* Знайшовши помилку, виділіть її та натисніть Ctrl+Enter.
1918
Переглядів
Коментарі
Код:
Им'я:
Текст:
Коментувати
Коментувати
Нові тексти на ДМ
2016 — 2019 Dev.
Andrey U. Chulkov
Develop