Як зробити заміри ефективності піар-кампаній корисними і показовими не лише піарнику, а й представникам інших функцій в компанії і, зокрема, її керівнику? Потрібно вимірювати не просто згадування про бренд або керівника, а й кількість і якість меседжів, які транслюються. Для цього необхідно зафіксувати цільові для компанії теми або параметри репутаційного профілю й відслідковувати їх. Якщо, наприклад, компанія провела прес-захід, потрібно проаналізувати, що саме написали журналісти за його результатами: просто відбулася така-то подія і під час неї хтось щось сказав чи вони процитували потрібні компанії повідомлення - приблизно так, як вона й хотіла? У першому випадку захід пройшов мимо, навіть якщо компанію згадали і сказали, що подія відбулася.

Керівника потрібно привчити дивитися на зміни корпоративної репутації в динаміці. Не варто ходити до керівництва з самими лише графіками - необхідно обов'язково пояснювати, що означає той чи інший графік і що з цим робити. В отриманих даних слід шукати управлінські інсайти.

Керівництву потрібно показувати публічних ворогів та союзників компанії. На кожному ринку є експерти - люди, які говорять щось конкретно про вашу організацію або про галузь в цілому. Або про вас і конкурентів. Є ті, хто говорять актуальні для вас речі - це ваші умовні союзники. Є й ті, чиї меседжі категорично протирічать вашим або в деяких випадках можуть бути спрямовані конкретно проти вас - це ваші умовні опоненти. Якщо піарник буде показувати керівництву, як змінюється частка голосу цих людей в медіаполі, він матиме більше впливу і довіри.

І якщо піар-спеціаліст має таку можливість, нехай збирає зовнішні відгуки, які отримують інші функції компанії на продукти піар-служби, адже контент публічно видає вона, а відгук на нього заходить до різних функцій - в продажі, маркетинг, інвестиції, фінанси. Можливо, партнерам сподобалася стаття в корпоративному ЗМІ і вони про це говорять тому, хто в компанії працює з партнерами. Це буде прекрасним підтвердженням того, що піар-функція працює. Але для цього піар-служба повинна мати налагоджену систему збирання такої інформації.

Далі розглянемо декілька прикладів репутаційних замірів та висновки й управлінські інсайти, які з них можна отримати.

Приклад 1. Компанія вимірювала сприйняття свого власника - підприємця, який не є операційним управлінцем, тобто у компанії є генеральний директор. Важливо було зрозуміти, в якій ролі її власник найбільше сприймається: політика, бізнесмена, мецената, людини, яка займається підтримкою улюбленої справи тощо. З'ясувалося, що жодні ролі, крім бізнесмена, практично не виражені. Для компанії, де власник - не операційний управлінець, це нехороша картина, адже вона свідчить, що попри наявність професійного управлінця, досі вважається, що де-факто бізнесом керує власник. Це означає, що словам директора й команди топ-менеджерів до кінця ніхто не довіряє. До речі, у багатьох наших телеканалів є та сама репутаційна проблема - їх топ-менеджерів сприймають як хороших телевізійників, але не як авторитетних управлінців. Тому що існує думка, що насправді телекомпаніями управляють інші люди. Приблизно в половині випадків це не так, але сприйняття однакове.

Приклад 2. Компанія вимірювала медіаполе за факторами репутаційного профілю, одним із яких була стратегія. Виявилося, що стосовно стратегії в ЗМІ найчастіше згадуються три теми: менеджмент, креативність реклами та маркетингу і зрозумілість бізнес-стратегії. Ефективність виробництва, інновації, корпоративний бренд, професійність співробітників, обов'язковість виконання зобов'язань перед партнерами, репутація, безпека - це ключові теми для компанії, але в ЗМІ їх узагалі не було видно. У такій ситуації наступним етапом може бути опитування стейкхолдерів, бо якщо цих тем немає в ЗМІ, це не означає, що вони є нецікавими аудиторіям компанії. У такому разі потрібно розуміти, в які канали комунікації варто виходити.

В існуючому медіаполі ЗМІ так мало, рубрики такі куці, а журналісти такі перевантажені, що дуже часто легше та ефективніше зібрати аудиторію якось по-іншому (наприклад, через цифровий немедійний канал), взагалі оминаючи ЗМІ.

У даному випадку виявилося, що для левової частки тем в ЗМІ просто немає рубрик. І за результатами аудиту компанія дійшла висновку: потрібно дуже чітко розділяти теми для медійних та немедійних каналів. Це було в 2012 році. Зараз, на наш погляд, це абсолютна необхідність, тому що для багатьох тем взагалі немає медіа.

Або ж тема може бути не актуалізованою в журналістів як у громадян і тому підняти її в ЗМІ також буде вкрай складно. Нині ситуація склалася таким чином, що потрібно чесно оцінювати: чи зможе компанія провести ту чи іншу тему через медіа? І це може взагалі не залежати від навичок піарника. Конкуренція за місце на сторінках або в ефірі зростає щомісяця. Причому, якщо раніше кожна компанія конкурувала за це місце з колегами по галузі, то зараз ми конкуруємо з будь-якою актуальною темою.

Приклад 3. Компанія робила репутаційний замір і, зокрема, оцінювала, як параметри її сприйняття відрізняються для різних аудиторій: журналістів, органів місцевої влади та торгівельних партнерів. З'ясувалося, що в журналістів топ-4 параметрів сприйняття компанії стосувалися її як роботодавця: найбільший роботодавець, інвестує в розвиток співробітників, прозора мотивація, розвиток кар'єри. Жодним іншим фактажем, окрім того, що компанія є великою, міжнародною та хорошим роботодавцем, журналісти не володіли. Органи місцевої влади сприймали компанію нормально: вони знали, що це найбільший гравець на своєму ринку, один із найбільших роботодавців, має гарні бізнес-показники, а її менеджери - професіонали. У партнерів також усе було нормально: великий гравець, бренди, стійке фінансове становище, добра репутація.

Почали розбиратися, у чому справа, і з'ясували, що компанія ніколи не займалася прицільними корпоративними комунікаціями. Усе, що вона розповідала про себе, це слоганоподібні меседжі: «ми відповідальні», «ми професійні», «ми - хороший роботодавець». Але вона ніколи не насичувала ці фрази жодними фактами. У результаті журналісти добре ставилися до компанії, але ретрансляторами цього ставлення бути не могли.

Ця проблема притаманна усім компаніям, де піар-служба є підлеглою службі маркетингу без особливого права на ініціативу. Тому що у маркетологів один підхід: комунікація - це слогани, лозунги. А в роботі піарників головне не лозунги, а аргументи, факти та меседжі, щоби люди передавали їх далі й могли переповідати.

Фото -   EBA PR School