В декабре 2006‑го в переговорной комнате «Украинского Медиа Холдинга» (сейчас - UMH Group) проходило собрание топ‑менеджеров  - подводили итоги уходящего года и строили планы на будущее. Основной владелец и президент компании Борис Ложкин подошел к доске и вывел на ней единицу с девятью нулями. Миллиард  - столько в долларовом выражении должен стоить холдинг в 2010 году, объяснил он.

Это были амбициозные планы. В конце 2006‑го UMH находился от миллиарда очень далеко. Выручка компании  - $97 млн, но бизнес был динамичным. За год UMH открыл 15 региональных офисов своего ключевого издания «Теленеделя» в России и один  - в Казахстане, в Украине начал выпускать пять новых журналов. По прогнозам международного рекламного агентства ZenithOptimedia, среднегодовой рост рекламных бюджетов в Украине и России в течение следующих лет должен был составить не менее 25%. «Поэтому цель в $1 млрд выглядела вполне реальной»,  - говорит первый вице‑президент компании Григорий Шверк.

Спустя семь лет Ложкин продал свой холдинг группе ВЕТЭК 27‑летнего Сергея Курченко за $340-$370 млн. И хотя это намного меньше заветного миллиарда, в день объявления о продаже многие украинские и российские бизнесмены поздравили Ложкина с успешной сделкой. Никто из владельцев украинских СМИ, если вывести телевидение за скобки, пока не смог заработать на медиабизнесе столько же. Для большинства собственников СМИ их газеты, журналы и сайты  - это инструмент влияния, символ престижа, в общем, что угодно, но только не бизнес. И даже те, кто пытаются заработать на медиарынке, в один голос твердят: здесь никогда не было сверхдоходов.

Сложно поспорить, и Ложкин  - исключение, лишь подтверждающее правило. Столь выгодно продать бизнес было бы сложной задачей, если бы на рынке не стали подыскивать себе медиаактивы влиятельные бизнес‑группы.

Холдинг Ложкина не мог не привлечь их внимания. UMH сегодня  - лидер отечественного рынка прессы, радио и интернета. Он включает более 50 брендов, среди которых такие известные украинским читателям, как «Теленеделя», «Корреспондент», «Комсомольская правда в Украине», «Футбол», bigmir.net, «Наше радио» и др. Компания также входит в топ‑10 игроков издательского рынка России и покрывает около 12% взрослого русскоговорящего населения постсоветского пространства (18,6 млн человек).

Ложкин зарабатывает на журналистике с 14 лет. В старших классах он стал писать на внештатной основе в газеты «Вечерний Харьков» и «Ленінська зміна». К окончанию школы у Ложкина уже было около 50 публикаций. В урожайные месяцы он зарабатывал почти 100 рублей  - сумму, сопоставимую с зарплатой матери.

После школы поехал поступать на факультет журналистики МГУ. Не прошел. «Слишком либерально трактовал историю»,  - объясняет Ложкин. Вернувшись в Харьков, он устроился в штат «Вечернего Харькова», причем сразу на две должности  - ответственного секретаря и корреспондента. «Тогда я научился тайм‑менеджменту,  - вспоминает Ложкин.  - Опоздание на одну‑две минуты при сдаче в типографию было ЧП городского масштаба». Параллельно учился в местном пединституте.

Первый собственный медиапроект 18‑летний Ложкин запустил в январе 1990‑го. Реализованная им идея сегодня поражает простотой  - выпускать программу телепередач. В городе вещал круглосуточный телеканал АТВ («Авторское телевидение»), пользовавшийся у местных жителей большой популярность из‑за фильмов, которые тогда можно было посмотреть только на видеокассетах. Но когда и что будет показывать АТВ, зрители не знали. Ложкин договорился с руководством канала, что они будут планировать показ фильмов на неделю вперед, а он - публиковать программу в своей газете, которую так и назвал  - «АТВ». Затраты бизнеса были мизерными: себестоимость  - 5 коп., комиссия реализаторов  - еще 5 коп., а розничная цена  - 50 коп.

В 1994 году Ложкин вместе с первым партнером Андреем Гунченко (скончался в 2007‑м) начал выпускать газету «Теленеделя». По сути это была та же «АТВ», но приправленная текстами о жизни бомонда. Первый номер был бесплатным и вышел тиражом 60 000 экземпляров. «Я со всеми нашими ребятами раздавал газету прохожим на центральной площади Харькова»,  - вспоминает первый главред «Теленедели» Игорь Магрилов. Очередь за ней стояла через всю площадь, хвастается Ложкин.

32‑страничная газета стала приносить прибыль с третьего номера. Через три месяца основатели «Теленедели» вернули инвестиции. Спустя два года она издавалась уже в девяти городах Украины общим тиражом около 1 млн экземпляров. Газета стала №1 в стране по поступлениям от рекламы. Суммарные инвестиции составили $0,5-1 млн.

Не все шло гладко. Однажды в киевской редакции «Теленедели» взбунтовался технический отдел  - дизайнеры и верстальщики отказались готовить очередной номер из‑за задержек зарплаты. Ложкин согласился заплатить строптивым сотрудникам, но тут же их уволил. А чтобы не сорвать публикацию номера, из Харькова в Киев ночным поездом выехали дизайнер и наборщик текстов.

Одна из сильных сторон Ложкина  - умение раньше конкурентов находить выгодные ниши. «В то время такого сочетания  - телепрограммы и историй из жизни звезд  - в Харькове никто не предлагал,  - рассказывает Шверк.  - Борис понимал: получилось в Харькове, получится и в других городах».

«Теленеделя» уже почти 20 лет на рынке и за эти годы не надоела читателям. «В то время большинство газет издавалось по «советскому» принципу  - без понимания рынка и целевой аудитории,  - вспоминает пресс‑секретарь премьер‑министра Николая Азарова Виталий Лукьяненко, с 1995 по 1997 год занимавший пост президента «Теленедели‑Киев».  - «Теленеделя» все время совершенствовалась».

Осенью 2002‑го директор по маркетингу UMH Елена Мартынова сидела в недавно купленном компанией офисе в киевской промзоне  - Ложкин не любил тратить лишние деньги  - и составляла письмо‑предложение о сотрудничестве. Предназначалось оно директору по лицензионной политике американского Forbes Media Мигелю Форбсу. «Dear Miguel. Let me introduce myself. We want to cooperate with you» («Уважаемый Мигель. Позвольте мне представиться. Мы хотим сотрудничать с вами»)»,  - писала она фразами из школьного учебника. Никакого предварительного знакомства с представителями Forbes не было: Мартынова отправила письмо на адрес, который нашла в интернете. Ответа не получила.

К этому времени UMH из провинциальной медиакомпании вырос в общеукраинский холдинг с оборотом $20 млн.

После успешного старта «Теленедели» Ложкин начал активно расширять линейку продуктов. В конце 1990‑х UMH делал ставку на хорошо известные в СНГ бренды  - купил франшизу на выпуск в Украине таких изданий, как «Аргументы и факты», «Комсомольская правда», играя на ностальгии соотечественников по старым газетам.

Forbes никак не вписывался в этот ряд изданий с «социалистическим» прошлым. Но Ложкин смотрел на медиарынок России и Польши, а там все указывало на то, что скоро самая лакомая часть рекламного пирога достанется глянцу. Он начал переговоры о покупке лицензий на издание в Украине нескольких журналов, в том числе женских Elle и Marie Claire. Пробовал договориться с издательством Condé Nast о выпуске GQ, Vanity Fair, Vogue.

В начале двухтысячных ни один из именитых издательских домов не прельстился идей работать в Украине. Реакция со стороны Forbes Media последовала лишь спустя шесть лет после письма Мартыновой. Во второй половине 2008‑го в Киев для знакомства с топ‑менеджерами UMH прилетел старший советник по международным вопросам Forbes Томас Вольф. К этому времени желающих приобрести лицензию Forbes уже хватало: интерес проявляли издательство «Экономика», издательский дом «Вавилон» и др.

Американцы отдали предпочтение Ложкину  - лицензионное соглашение было подписано осенью 2009‑го. Договориться с Condé Nast удалось лишь в прошлом году: первый номер украинского Vogue вышел в феврале 2013‑го.

Ставка на глянец сыграла. В «Forbes Украина» еще не был назначен главред, а все рекламные площади в первом номере уже раскупили, говорит директор по рекламе сегмента деловых СМИ UMH Неля Чернышук. «Forbes перетянул на себя часть рекламных бюджетов других деловых изданий  - прежде всего «Галицких контрактов», «Бизнеса», «Деловой столицы»,  - объясняет глава коммуникационной группы Aegis Media/GMG Александр Гороховский.

Где Ложкин брал деньги на развитие проектов? До середины нулевых его бизнес расширялся за счет реинвестиций  - прежде всего, прибыли «Теленедели».

Первую крупную ссуду Ложкин взял только в 2006 году. «Мы привлекли кредит для развития «Теленедели» в России»,  - говорит Шверк, не вдаваясь в детали.

Банковским ссудам Ложкин предпочитал деньги партнеров  - большинство проектов он развивал вместе с кем‑то из крупных бизнесменов, для которых медиа было непрофильным. Схема выглядела так. Ложкин обычно контролировал более 50% проекта и занимался оперативным управлением. Участие партнера ограничивалось финансированием своей «доли» расходов и получением дивидендов.

Бывали и исключения. Например, запуская «Теленеделю» в новом городе, Ложкин соглашался уступить местному партнеру операционное управление. «Главное были даже не деньги, а понимание того, что происходит в городе, и нужные знакомства»,  - объясняет Шверк. Партнер был обязан еженедельно отчитываться о состоянии дел.

Когда UMH заработал репутацию серьезной и успешной компании, уже к Ложкину приходили с предложением создать совместный медиапроект. Так, к примеру, возникло партнерство с СКМ Рината Ахметова: его «Медиа Группа Украина», UMH и KP Media объединили свои интернет‑активы, создав United Online Ventures (UOV). «По итогам 2013‑го компания выйдет в ноль, в 2014‑м уже будет плюс,  - обещает гендиректор UOV Дмитрий Лисицкий.

Доли партнеров в разных проектах Ложкин со временем старался выкупить или предлагал конвертировать их в акции UMH. «Если партнер владеет пакетом, скажем, в «Теленеделе‑Донецк», его заботит успех только этого проекта, и он не склонен реинвестировать прибыль в развитие иных направлений,  - объясняет Шверк.  - Другое дело  - если он акционер уже всей компании».

В конце 2003 года UMH пришел в Россию, начав развивать сразу несколько проектов: «Теленеделю», журнал «Футбол», «Истории из жизни» и т. д. На российском рынке расти было гораздо сложнее. «Там более жесткая конкуренция,  - поясняет гендиректор холдинга Александр Страхов.  - Но даже несмотря на это, мы с нуля смогли пробиться в топ‑5 самых массовых изданий».

Единственная ниша, в которой Ложкин не пытался создавать проекты,  - телевидение. «В любом сегменте медиарынка нужно быть первым,  - отмечает он.  - Это не тщеславие, а расчет: только так в СМИ можно зарабатывать деньги». Купить большой телеканал по справедливой цене в Украине невозможно, добавляет он: «В оценке их стоимости нет бизнеса  - там политика. Слишком переоценены».

Эффект масштаба сработал в кризис. В 2009‑м году общий бюджет рекламодателей для печатных СМИ сократился на 33%. Выручка UMH - только на 25%. «К примеру, в деловом сегменте наша доля рынка составляет 75%,  - констатирует Чернышук.  - Это позволяет нам, приходя к рекламным агентствам, предлагать, чтобы почти весь их рекламный бюджет был отдан нам».

Хлеб от зрелищ

Сам Ложкин уйдет, как и его супруга  - руководитель сегмента деловых медиа UMH Надежда Шаломова. «Я не хочу быть наемным менеджером в чужой компании  - вне зависимости от ее владельца»,  - подчеркивает Ложкин.

Ровенский считает, что его уход не будет таким болезненным, как кажется. «Система управления холдингом выстроена хорошо, и Ложкин вовлечен в нее так сильно вовсе не потому, что иначе компания не сможет работать,  - полагает он.  - А просто потому, что так исторически сложилось».

Чем медиабизнес Курченко будет отличаться от медиабизнеса Ложкина? Ровенский убежден, что следует развивать и телевизионное направление, но фокусироваться на нишевых каналах, которые гарантируют синергию телевидения и печатных СМИ.

«Медиахолдинг обеспечит возврат инвестиций за шесть‑семь лет,  - утверждал Курченко в интервью Forbes.

Ложкин говорит, что от идеи создать миллиардный бизнес не отказался. Куда бывший медиамагнат вложит деньги, он пока не рассказывает, но намекает, что это будут «продвинутые» проекты  - возможно, электронная коммерция. «Мы ведем переговоры со стартапами в России, Украине и США»,  - отмечает Ложкин. Он добавляет, что не прочь поехать на несколько месяцев в Кремниевую долину  - ближе познакомиться с американской IT‑индустрией. «Это не значит, что я планирую эмигрировать,  - объясняет бизнесмен.  - Но мне нравится образ жизни, когда ты не привязан ни к какой определенной стране».