Системні зміни в сфері культури, хай і не без складнощів, тривають. Так, у кінці березня на державному рівні було ухвалено нову стратегію розвитку культури до 2030 року. Команда проєкту RES-POL, що працювала над її драфтом, розробила також концепцію цілісної реформи мережі закладів культури, яка має на меті якісно змінити підхід до управління культурними інституціями.

Радниця з питань політик агенції економічного розвитку PPV Ярина Заяць розповіла про філософію та структуру реформи, про зміни, що чекають на вітчизняну сферу культури, а також про потенційні виклики на цьому шляху.

Серію створено у партнерстві з проєктом RES-POL.

Ярина Заяць, фото з LinkedIn

— Ярино, чому реформа мережі закладів культури, драфт якої ви з командою RES-POL розробили, є такою важливою? Що вона спроможна змінити в управлінні сферою культури?

— Ідея цілісної реформи мережі закладів культури виникла з розуміння, що культурна сфера вже довгий час працює за застарілими радянськими підходами, які ми, на жаль, не спромоглися системно переосмислити за часи Незалежності. Невідповідність цих підходів сучасній дійсності посилюється також низкою викликів: від системного браку грошей на культуру — до кризи професійних кадрів.

Ми як команда аналітиків розуміли, що надалі культурна сфера не може працювати таким чином, тож почали з визначення низки кроссекторальних проблем, як-от оплата праці, якість інфраструктури, доступ до культурної пропозиції тощо. Окремо ми працювали з блоком запитань, що стосуються усвідомлення цінності культури: на жаль, у нас на рівні держави її звикли сприймати як сферу розваг і фінансувати за залишковим принципом. Це є наслідком нерозуміння взаємозв'язків культури з іншими сферами життя.

Ми розклали ці проблематики на складові та спробували подивитися на них як із точки зору фахівців, що працюють у культурній сфері, так і з точки зору людей, які є споживачами культурних послуг. Ми намагалися зрозуміти, як весь комплекс проблем у сфері культури бачать ключові стейкхолдери, а також чи запропонована нами модель реформи здатна розв'язати бодай частину з них.

У травні ми мали дводенну зустріч з експертами. Під час цих обговорень було запропоновано модель декаплінгу (тобто розведення інституції культури й оператора майна). Вона успішно працює у багатьох інших сферах — від енергетики до сфери комунальних послуг — відтак ми припустили, що і до сфери культури її також можна застосувати. Почавши тестувати цю ідею, ми зрозуміли, що вона пасуватиме не всім культурним інституціям (до прикладу, у нас є великі театри, де окрему цінність становить їхня цілісність як майнового комплексу). Але є вдосталь інституцій, для яких декаплінг є чудовою можливістю повністю використовувати площу об’єкту. Відтак, ми вирішили зробити цю модель однією з можливих опцій.

— Завдяки яким підходам ця реформа може допомогти вирішити перераховані проблеми?

— Є три ключові принципи, на які спирається філософія реформи мережі закладів культури. Перший — це забезпечення спроможності культури через підтримку ефективності. Аби ми як держава були здатні створювати якісний культурний продукт, необхідно підтримувати нашу спроможність у сфері культури: розвивати якісну профільну освіту, підтримувати необхідний рівень ключових компетенцій, забезпечувати достатній рівень фінансової спроможності інституцій тощо.

Другий принцип — створення відкритого доступу до культури. Тут ми зокрема говоримо про вже згадану модель декаплінгу, коли ми розщеплюємо інституцію культури й оператора майна, таким чином створюючи можливості для осіб приватного права оперувати майном, що перебуває в державній або комунальній власності.

І третій принцип — це забезпечення культурної пропозиції замість утримання закладів культури. Наразі мережа закладів культури по всій країні є дуже великою, а на її утримання йде вагома частка державного фінансування на культуру — така модель є неефективною. Ми ж пропонуємо створити можливості підтримки (зокрема грантової) для культурних дієвців, що створюють якісний продукт, цікавий аудиторії. Держава ж зі свого боку матиме певні маркери, чому вона має спрямовувати кошти на культуру громадам.

— Якою є структура реформи та ключові компоненти, що її складають?

— Реформа складається з дев’яти основних компонентів, кожен із яких є однаково важливим. Перший із них — це нова організаційно-правова форма для закладів культури. На сьогодні багато закладів культури існують як бюджетні інституції, деякі мають статус державних підприємств. У цьому немає жодної системи — просто хтось має одну організаційно-правову форму, хтось іншу. Ми ж пропонуємо надати можливість інституціям самостійно визначати, в якій організаційно-правовій моделі вони хочуть існувати. Ми також заклали опцію переходу на некомерційний статус (така можливість є і сьогодні, проте наразі існують нормативні перешкоди, через які певні організаційно-правові форми інституцій не можуть отримати статус неприбутковості — ми плануємо це змінити). Загалом управління закладами культури мусить бути лібералізоване, а самі інституції мають здобути більше повноважень розпоряджатися коштами, які вони заробляють.

Другий компонент — інституційна прозорість і підзвітність. Наша ідея полягає в тому, що діяльність культурних інституцій має ставати більш прозорою. Це відбуватиметься через наявність в інституцій стратегій із ключовими показниками ефективності, а також через конкурсні засади обрання директорів інституцій, публічне розкриття звітності, фінансові аудити, роботу наглядових рад тощо. Також ми пропонуємо створити реєстр культурних інституцій і креативних індустрій, що дозволить мати всі ключові дані про їхню діяльність в одній цілісній системі.

Третій компонент реформи — фінансування. Проєкт реформи передбачає шість його типів. Базове фінансування покриває те, за що держава несе відповідальність за законом (оренда, утримання музейних фондів тощо). Інституційне фінансування дає закладам культури можливість претендувати на гранти інституційної підтримки терміном від 1 до 5 років — наприклад, на навчання для команди чи покриття членських внесків за участь у міжнародних професійних мережах. Програмне фінансування — це коли держава на конкурсних засадах підтримує розвиток певного стратегічно важливого напрямку. Проєктне фінансування включає можливість надання грантів некомерційними товариствами на місцях. Останні два види фінансування — це послуги на замовлення держави чи громади, а також комерційні продукти (такі як квитки, оренда, прибуток від роботи кав'ярень і ресторанів на території культурних інституцій).

Четвертий компонент — заохочення нових моделей інституційної взаємодії. Про систему декаплінгу (тобто розведення культурної інституції та оператора майна) я вже згадувала. Основою цього підходу є спрощення: якщо хтось може ефективно керувати майном — будь ласка. Якщо, приміром, театр шукає собі репетиційну залу, то в рамках моделі декаплінгу він може пройти прозорий конкурс на статус оператора діяльності та зайти на територію певної інституції. Також ми пропонуємо зосередити зусилля на формуванні ринку спроможних культурних операторів, зокрема зробивши акцент на професійному мережуванні — це допоможе культурним інституціям підвищити власну спроможність.

— У рамках заохочення нових моделей інституційної взаємодії ви також пропонуєте заснувати кілька нових секторальних і підсекторальних інституцій. Що це за інституції, якою буде їхня роль?

— Абсолютно вірно. Ми бачимо, що ті сегменти культурної сфери, де працюють профільні інституції (як-от Український інститут книги), функціонують ефективніше. Відтак, ми пропонуємо масштабувати такий підхід. Завданням галузевих інститутів буде підсилення конкретного сектору сфери культури (кіно, театру, дизайну тощо).

— З моделлю секторальних інститутів більш-менш зрозуміло. Розкажіть, будь ласка, про нові підсекторальні інституції?

— Таких інституцій має з’явитися кілька. Перша з них — Державне агентство з підтримки культури. На відміну від МКСК, чиїм завданням є витворення культурних політик і загальне управління сферою культури, це агентство займатиметься підвищенням інституційної спроможності закладів культури, створенням можливостей для їхнього розвитку, виступатиме стратегічним закупівельником послуг із боку держави й опікуватиметься підтримкою впровадження реформи.

Друга важлива підсекторальна інституція — Державне агентство культурної спадщини, що підтримуватиме розвиток сфери спадщини на рівні політик, розвитку спроможностей і компетенцій тощо.

Третя ключова інституція — Державна інспекція культурної спадщини (її вже намагалися запустити в 2021 році при МКСК, проте тоді цього так і не сталося). Ключовим завданням цього органу є контрольно-наглядові функції в сфері культурної спадщини. Нам дуже потрібен ефективний державний регулятор у цій сфері, особливо зараз, коли до загрози знищення нашої спадщини ворогом додаються внутрішні виклики, як-от руйнування її на рівні самих громад.

Повертаючись до компонентів реформи. Наступний — це оновлення системи статусів. Тут ми пропонуємо відійти від парадигми, коли статус закладу культури гарантує йому певний рівень державного фінансування. Натомість нам ідеться про цінність культурних інституцій для держави: до прикладу, якщо Національна опера є важливою інституцією на рівні держави, то вона має відповідний статус і дещо вище базове фінансування (хоча звісно, його рівень все одно не дозволить закрити всіх потреб). Таким чином культурні інституції існуватимуть в конкурентному полі, де муситимуть заробляти та залучати грантові кошти.        

Шостий компонент — регулювання доступу до послуг та інфраструктури. Тут є три ключові показники: фіксована площа інфраструктури на рівні громади з відкритим доступом, фіксований відсоток бюджету громади на фінансування культури, а також відкритий доступ до інфраструктури.

Сьомий компонент реформи — нові принципи мережі інституцій. Ключову роль тут виконує вже згаданий реєстр інституцій культури та креативних індустрій: зокрема на публічне фінансування зможуть претендувати винятково заклади, що є його частиною. Також будуть запущені державні платформи взаємодії з секторальними мережами та програма професійного мережування, спрямована на посилення спроможностей та розвитку компетенцій.

Восьмим компонентом є нові підходи до оцінки ефективності системи. Тут нам ідеться про оцінку ефективності не окремих інституцій, а системи загалом. Для цього ми пропонуємо ввести практику регулярного моніторингу стану сфери культури та креативних індустрій. Одні види досліджень та аналітики проводитимуться щороку, інші — раз на три роки. Це дозволить державі мати цілісну картину того, як функціонує система культурних інституцій.

Останній компонент реформи — підтримка трансформації та індивідуальні траєкторії реформування. Будь-яка реформа — це непростий і багатокроковий процес, відтак держава мусить пояснювати, як інституціям культури рухатися на цьому шляху (до прикладу, як змінити організаційно-правову форму або підвищити власну спроможність). Має відбуватися постійний аналіз процесу трансформації мережі закладів культури, методична підтримка та моніторинг перебігу реформи.

— Чи вже є дорожня карта та план імплементації реформи? Скільки часу це може зайняти та з яких етапів складатиметься цей шлях?

— Ми розробили 10 ключових напрямів реалізації реформи, що містять юридичну й інституційну підтримку, рolicy process, роботу з мережею закладів культури, розбудову контактів із професійними спільнотами, розвиток міжвідомчої координації, пілотні впровадження, а також інформаційні й адвокаційні кампанії.

Також ми свідомі того, що імплементація подібних реформ зазвичай забирає роки, в нашому випадку це робота мінімум на 10—15 років. Її впровадження складатиметься з кількох ключових етапів. На першому з них має бути здійснена низка змін на нормативному рівні, лібералізована діяльність закладів культури, протестована механіка нової системи фінансування та механіка декаплінгу тощо.

Другий етап буде присвячено комплексним пілотним проєктам і роботі з нормативно-правовою базою, комплексному реформуванню інституцій, роботі з новою моделлю фінансування та переходу до реформування системи на національному рівні.

На третьому етапі відбуватиметься формування нових компонентів системи національного рівня й оновлення програм фінансування культури на державному рівні. На двох останніх етапах впровадження реформи буде оновлено роботу системи культурних інституцій, зросте відсоток конкурсного фінансування, буде розбудовано систему постійного навчання та розвитку компетенцій. З’являться центри підтримки реформи по всіх регіонах, інституції матимуть індивідуальні траєкторії розвитку, а держава зможе ефективніше керувати розвитком мережі закладів культури.

— Які потенційні виклики для імплементації реформи ви наразі бачите?

— Ми від початку розуміли, що можемо наштовхнутися на спротив з боку представників культурної спільноти, зокрема команд інституцій, що довгий час працювали у звичний для себе спосіб, що тепер зміниться. Досвід інших сфер, де за останні роки також відбувалися реформи, свідчить, що опір на первинних етапах імплементації реформ є нормою. Зі свого боку ми активно комунікуємо з представниками культурної спільноти (вже провели низку зустрічей у різних регіонах). Але гадаю, що потреба у цій реформі вже настільки назріла, що всі усвідомлюють її необхідність.

Також ми готові до можливого спротиву на рівні місцевих громад, адже, за соцопитуваннями, більшість людей виступає проти закриття закладів культури, проте 75% людей самі їх не відвідують. Тобто культура в суспільній свідомості є чимось важливим (і це добре), проте не є частиною повсякдення людей. Відтак ми розуміємо, що тут варто попрацювати на рівні інформаційних та адвокаційних кампаній, пояснюючи, що навіть за умови закриття певних інституцій неодмінно будуть інші, що працюватимуть ефективніше та надаватимуть кращу культурну пропозицію. Це довгий шлях, але дорогу здолає той, хто йде. І лише через зміни ми зможемо досягти якісно кращих результатів для сфери культури.

Ілюстрація згенерована штучним інтелектом Gemini