Новость о том, что медиахолдинг UMH group продается группе ВЕТЭК Сергея Курченко потрясла рынок и вызвала много вопросов, которые Редакторский портал решил поставить лично Борису Ложкину, основателю, собственнику и президенту холдинга. Разговор вышел долгим и не простым - от рождения «Теленедели» до причин экзита из медиабизнеса. Предлагаем вашему вниманию 1-ю часть интервью.

 

«Деньги складывали в мешки из-под картошки»

 

- Борис, с чего для вас начинался медиабизнес?

- Мне было 18 лет, я работал в газете «Вечерний Харьков», специализировался на кино и телевидении, интервьюировал советских звезд - Николая Караченцова, Александра Абдулова, Влада  Листьева... В 90-м решил создать то ли журнал, то ли газету о кино -  выходило издание на газетной бумаге, печатало информацию из жизни звезд, статьи о кино и телепрограмму, стоило 50 копеек. Называлось оно АТВ, потому как я привязал его выход к созданию первого в Украине коммерческого канала АТВ (будущий ТОНИС) и главное - подписал с каналом эксклюзивный договор на публикацию их программы передач.

 

- На чьи деньги запускались?

- Деньги были. Где-то за полгода до этого я создал первую в Харькове коммерческую сеть по торговле печатной продукцией.  Продавали книжки о кун-фу, сексе, мистике, которые возили в рюкзаках, в основном из Прибалтики. Рентабельность была сумасшедшая - под 900%.

 

С АТВ я попал в десятку: очередь за газетой выстраивалась через всю площадь Дзержинского (самая большая площадь Европы - Л.Г.). Такое было один раз в моей жизни. Пока. Деньги складывали в мешки из-под картошки, возили в багажнике «Жигулей». Кстати, очень тяжелая штука - мешок, полный мелочи. Два человека с трудом подымают.

 

А потом история с АТВ как-то забылась. У нас был свой телепродакшн «Деловые новости», рекламное агентство полного цикла, в стране появлялись другие телеканалы...  И тут в 94-м году мне в голову приходит слово «Теленеделя». Возвращение в АТВ только по-другому. 32 полосы. Удобная программа. Я бы сказал инновативная: на каждый день страница А3, с множеством анонсов - такого тогда никто не делал. И много-много информации из жизни звезд.

 

- То есть вы решили снова зарабатывать деньги на программке?

- В том-то и дело, что сама по себе программка уже тех денег не давала, давали звезды. Мы попали в такое время, когда «Советский экран» уже кончился, глянец еще не начинался, а потребность у людей подглядывать за сказкой никто не отменял.  И еще у меня была маркетинговая идея, что первый номер - 60 тысяч - мы должны раздать.

 

- Но ведь это известный маркетинговый ход: промоционно вложиться в первый номер, раздать бесплатно огромный тираж или продать за символические деньги...

- Но я же тогда этого не знал, и сам изобрел велосипед. Думаете, меня это смущает? Ничего подобного. Я считаю, что изобретать велосипеды самому интереснее, чем сидеть и читать, о том, как изобретают другие. Стив Джобс тоже немногое изобрел - просто правильно скомпоновал то, что изобрели другие. Он был гений маркетинга и дизайна.

 

В общем, первый номер потребовал вложений. А деньги были, но не такие большие. Поэтому пришлось занимать у друзей, брать бумагу в долг...

 

- Что было самым дорогим?

- Компьютеры. Тогда это было дорого - почти как квартира. А зарплаты были очень низкими - люди получали по 15 - 20 долларов в месяц.

 

- Вы учредили свое первое СМИ, как я понимаю, потому что еще хотели писать и редактировать. А в какой момент вы стали только менеджером?

- В АТВ главным редактором был Ложкин, а в «Теленеделе» уже нет. Честно говоря, я считаю, что и то, и то мое - и управлять бизнесом, и редактировать издание. Но совмещать стало невозможно, а редактора было найти проще, чем директора. По разным причинам. В частности и потому, что здесь менеджментом коммерческих СМИ до меня никто не занимался.

 

Когда я понял, что проект пошел, я сел и написал на бумажке, в каких городах должна выходить «Теленеделя», собрал своих ключевых людей и сказал, что теперь мы станем не просто №1 в городе Харькове - такой опыт у нас уже есть и нам надо его только повторить. Мы станем №1 по всей Украине среди печатных СМИ. На меня некоторые посмотрели скептически. Это был ноябрь 94-го.

 

- Тогда проектов запускалось много, мало кто доживал до второго номера - и не всегда потому что денег не было: команды ссорились, людям просто надоедало...

- У нас всегда не было денег.  Мы начали получать прибыль в Харькове в 95-м, и сразу же стали «строиться» в Запорожье - открыли там полноценную местную редакцию. Она занималась тем, что собирала рекламу, верстала местную телепрограмму и делала материалы со звездами, которые приехали в родной город. Еще у нас там был «Клуб читателей», другие маркетинговые проекты. В общем, сочинили некий микс национального и локального изданиия.

 

- Еще один велосипед?

- Ну и что, если он оказался успешным? Это не были филиалы, это были самостоятельные бизнес-единицы. У нас была куча проблем, как это менеджерировать, множество конфликтов между центральным офисом и местными - и на уровне рекламной службы, и на уровне редакций.

 

- Помню, когда-то наблюдала потасовку между вашими корреспондентами на одном кинофестивале: они громко спорили, кто будет писать и пользоваться аккредитацией - местный журналист или киевский...

- Мы всегда поощряли внутреннюю конкуренцию и соревновательный дух. Зато все наши филиалы, а во времена рассвета их было 10, были прибыльными. Закрываться мы начали в кризис 98-го - тогда нам пришлось закрыть Сумы.

 

- Почему именно Сумы?

- Слишком маленький рынок. Плюс опять же вопрос менеджерских усилий: в 1995 - 99 годах - время расцвета «Теленедели» и становления ее как национального проекта - я объезжал все наши корпункты, буквально жил в машине и немного в самолетах.  

 

Лицензионка без риска

 

- Вы также известны тем, что обкатали модель запуска здесь российской лицензионки с маркировкой «в Украине». Вы не жалеете, что пошли таким путем? Ведь это же, по сути, жизнь с чужим лицом...

- Тут надо понимать бизнес-модель. У «Аргументов и фактов», «Комсомолки» были на тот момент самые большие тиражи. Считаем: известный в Украине бренд - не надо вкладываться в промо. Русский язык - не требует перевода. Вы понимаете, что это сплошная эффективность? Плюс «Совершенно секретно», «За рулем»... Когда ты запускаешь такие издания - ты же даже не думаешь «пойдут - не пойдут», ты вообще не рискуешь.

 

Снова же: мы этого не знали, но таким же путем шли многие европейские издательские дома - та же «Бурда» по лицензии издает массу изданий. Причем как в Германии, так и на других рынках. Например, в Украине «Бурда» издает хефнеровский «Плейбой».

 

Что интересно: до нас у АиФ и «Комсомолки» уже были украинские партнеры. Причем у «Комсомолки» они были даже не всеукраинские, а региональные, которые тупо боролись между собой - Днепропетровск против Крыма, Львов против Киева, запрещали продавать друг другу газету на своих территориях. Но отдельно взятый региональный выпуск даже такого известного бренда как «Комсомолка» - это совсем другой порядок денег, чем национальное издание. Поэтому в 1998-м мы купили АиФ на всю Украину, в 99-м - «Комсомолку».

 

Кстати, когда покупали «Комсомолку», я приехал к Тигипко - мы же покупали половину, а вторая половина была у «Привата». Тигипко спрашивает: «А зачем вам это нужно?». Он мне искренне не поверил, когда я сказал, что у меня будет прибыль.

 

- Это были первые приватовские деньги, которые вы привлекли в свои проекты?

- Мы их не привлекали. Мы к ним зашли, купив часть москвичей, которые распродавали свои региональные предприятия под названием ЗАО «КП Украина».

 

- А когда вы поняли, что нужно привлекать не просто деньги, а политические деньги, чтобы получить еще и некую «крышу»?

- Я никогда не исходил из приоритета политических денег. Я всегда исходил из того, что медиа может быть в Украине прибыльным бизнесом.

 

- Как вы думаете, если бы вы занимались в Украине не медиа, а каким-то другим видом бизнеса - алюминием, к примеру, или сталью, вам бы пришлось из него выйти раньше?

- Если бы я занимался другим видом бизнеса с той же настойчивостью, с какой я занимался медиа, то я бы сейчас УМХ купил. Или не купил. Но мне хотелось самому построить самую крупную коммерчески успешную издательскую компанию в Украине. В 1997-м я написал себе на листочке: когда мне будет 40 лет, я построю №1 издательскую компанию в Украине - по оборотам и по прибыли. Слова EBITDA (от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, т.е. прибыль до вычета налогов, процентов и амортизации - ред.) я тогда не знал...

 

- А когда вы узнали слово EBITDA?

- Я заканчивал Институт гуманизации и развития, который американцы в начале 90-х открыли в нескольких городах Украины. У меня в дипломе написано «менеджер высшего звена управления».  Так что, наверное, слово EBITDA я уже тогда знал, но не использовал.

 

- И все-таки: когда стало понятно, что надо подтягивать партнерские деньги?

- У нас это было всегда. Я всегда умел договариваться, что в наших реалиях означает - всегда возвращал долги и проявлял уважение. Я не могу не снять трубку, даже если мне звонит самый миноритарный партнер. Или же не перезвонить ему сразу, как освобожусь. При этом и вы, и я знаем массу историй, когда партнеры не могут найти друг друга неделями. Ну и был гибким, всегда находил компромиссы.

 

- У вас один из партнеров Игорь Коломойский. Недавно на Ютьюб был выложен разговор Коломойского с Кернесом - жесткие интонации, нецензурная лексика. Ну как с такими человеком можно находить компромиссы?

- По бизнесу я всегда общался с Боголюбовым, а раньше с Дубилетом. Прекрасные корректные люди. С Коломойским мы бизнес-вопросы не обсуждаем, хотя отношения у нас хорошие. А какие отношения у Коломойского и Кернеса я не знаю.

 

Киев: большой рынок - большая политика

 

- Когда стало понятно, что надо перебираться в Киев?

- В 1997-м. До этого мы основные деньги зарабатывали на продаже тиража. А тут я понял, что следующей точкой роста будет рынок рекламы. Все ключевые рекламные агентства - в Киеве. Из Харькова киевские деньги недоступны.

 

- Почему?

- Потому что реклама - это в первую очередь отношения с людьми. Но переезд был обусловлен не только деньгами, но и задачами. Мы же становились крупнейшей медийной компанией, у нас в 1996-м появилась «Деловая неделя», которую мы потом продали Вадиму Рабиновичу. А Киев - это ньюзмейкеры и новости. Опять же какие-то отношения с властью начали появляться.

 

- Возможно ли в Украине заниматься медиабизнесом без отношений с властью?

- Вы вполне можете быть даже большим медиабизнесом и не соприкасаться с политикой. Или минимально соприкасаться. Например, крупный ИД «Бурда Украина», который выпускает только развлекательные издания, очень несущественно соприкасается с политикой - исключительно в общерыночных вопросах, например, их волнуют введение НДС на продажу печатной продукции или ограничения на рекламу лекарств. Если бы мы выпускали только «Теленеделю» было бы то же самое. Но когда у тебя появляется ежедневное национальное общественно-политическое издание «Комсомольская правда в Украине», очень массовое, то понятно, что как издатель ты рано или поздно знакомишься с топовыми политиками страны.

 

- Когда вы познакомились? Когда вас впервые вызвали в Администрацию Президента?

- В 1999-м. Когда Александр Мартыненко стал пресс-секретарем Леонида Кучмы. А с Мартыненко мы знакомы еще по харьковскому рок-клубу.

 

- А с чем было связано приглашение - что-то не то написали?

- По-моему, это было просто возобновление знакомства. Я сразу предложил сделать прямую линию  с президентом в «Комсомолке».

 

- Ну это же довольно сервильное предложение...

- В нем нет ничего из ряда вон выходящего: президент - первый ньюзмейкер страны. Для издания это престижно - дать своим читателям возможность позвонить президенту на прямую линию. Это уважение к читателю. Да и «Комсомольская правда» это делает везде - и в Москве, и в Минске, и в Алматы, и в Киеве.

 

- В Украине бизнес тесно связан с политикой, почему вы не баллотировались в народные депутаты, не пошли в партийный список?

- В 1994-м я был депутатом райсовета одного из районов Харькова. В 1998-м избирался в Харьковский горсовет. Зачем я это сделал и в первый, и во второй раз - сказать не могу. Никаких привилегий, кроме неприкосновенности, я не получал. Наверное, у меня не было времени заниматься монетизацией своего депутатского статуса. У меня был другой бизнес. В 2001-м году я собрал своих ключевых топов, спросил, баллотироваться ли мне в Раду. Они в один голос сказали «нет». И я сам чувствовал, что нет: мне бизнес интереснее, чем бесконечные разговоры и ноль выхлопа.

 

- Зато в какое количество нолей это конвертируется... Больно высока рентабельность «ноля выхлопа»!

- Мне интересно видеть плод своих усилий, а не только деньги как таковые. Ну и есть еще нюанс: медиакомпания должна быть равноудалена от всех. Горсовет - это больше коммунальная организация, а в Раде уже точно пришлось бы стать политиком. Вот вы, например, можете сказать, к какой политической силе и как мы относимся или относились?

 

-  Думаю, ситуативно. Решали свои задачи...

- Все решают задачи. А мы никогда не относились ни к одной политической силе. У нас есть правило: если кто-то из топ-менеджеров хочет стать членом партии, то он обязан меня проинформировать. Это не запрет, но я обязан знать, что у меня в холдинге происходит.

 

- А на Майдан ходили?

- На третий день. Когда началась революция, я был в Крыму. Прилетел - сразу на Майдан. Но я не участник Оранжевой революции.

 

- Это не ваша революция?

- Вопрос не в том моя - не моя, просто я не принимал в ней участия. Но Майдан, конечно, поражал, это одно из сильных воспоминаний. Снова же: издания УМХ и тогда занимали нейтральную позицию.

 

- У вас было много российских партнеров, очевидно, это могло повлиять на ваше освещение события?

- Нет. Мои российские партнеры с политической точки зрения не могли повлиять на деятельность компании. Именно потому, что я никогда не занимал никакой политической позиции. Единственное, что могу сказать: владельцы российских брендов, которые мы здесь издаем, всегда просили, чтобы мы занимали взвешенную позицию по отношению к России.  Знаете, чтобы не было какой-то антироссийской истерии на страницах «Комсомольской правды». Но ее там и быть не могло. Потому что КП - это газета той части Украины, которая к России относится с симпатией. Значит, по уму, ты должен занимать такую же позицию - чтобы не раздражать читателя. Так сложилось, что в Западной Украине у нас позиции слабые.

 

- Наверное, потому что вы покупали именно такие лицензии?

- Не только. Там просто маленький рынок. Мы нигде, кроме Львова, не открывались, а там сильные местные игроки - «Экспресс», «Высокий замок»... Стать сильнее, чем они, мы не смогли. Ну и мы сильно на этом не фокусировались, потому что я считаю, что успех в таких городах, как Одесса, Днепропетровск, Киев, Харьков, Донецк, значительно важнее, - из-за размера аудитории и рекламных денег, которые в этих городах есть. Мы шли исключительно за рекламодателями. Если бы рекламодатель сказал нам, что им интересен Львов или Сумы, мы бы там никогда не закрылись. А рекламодатель говорит иначе: «Вот вам 100 тысяч, а есть ли у вас Сумы или нет - больше мы вам не дадим». В этой ситуации, зачем нам фокусироваться на Сумах? Если бы рынок рос дальше и дальше, то имело бы смысл работать и в Сумах, и в Луцке, и в Ровно. А сейчас - нет. Количество усилий, которые мы потратим, чтобы построить там успешный бизнес, не соразмерен количеству денег, которые мы получим.

 

Вот в радио другая история. Поскольку мы тратим только на передатчик и на то, что даем местному партнеру размещаться в выпуске новостей, там интересно иметь самый широкий охват. Расширение связано не только с размером городов, но еще и с размещением населенных пунктов вдоль ключевых трасс. Тут, я думаю, все понятно: важно, чтобы слушатель, передвигаясь в автомобиле, не терял нашу волну.

 

- И все-таки доспрошу: какова, по-вашему, в Украине дистанция между политикой и бизнесом?

- Безусловно, политика здесь главный бизнес. Или один из главных.

 

- Но почему тогда вы, с вашим чутьем бизнесмена, не там где большие деньги?..

- Это был мой выбор. Точно такой же, как не торговать металлом и не скупать приватизационные сертификаты. У меня, скажем так, была возможность заняться более крупным бизнесом. Но я определил свое будущее до 40 лет. И я этот план реализовывал. Я, видимо, такой монозадачный человек. Если бы сформулировал себе задачу иначе - уверен, я бы ее реализовал. Была бы это политика, металл или сельское хозяйство.

 

- Но ведь вы же бизнесмен, значит, свою задачу можете трансформировать в зависимости от того, откуда идут деньги, верно?

- Верно. Именно поэтому я из Харькова переехал в Киев, потому что понимал, что в Харькове это не бизнес, а копейки. Именно поэтому я провел диверсификацию бизнеса - кроме принта, у нас появились интернет, радио, полиграфия, ритейл. Если бы телевидение зарабатывало деньги - оно бы у нас уже было. А так у нас только, наверное, один из немногих неубыточных каналов в стране - «Меню-ТВ». Возвращаясь к вопросу о дистанции между бизнесом и политикой в Украине... Нет здесь этой дистанции. Понимаете?

 

Леся Ганжа, Редакторский портал

 

Во 2-й части интервью: об изменениях на украинском медиарынке в связи с приходом  международных издательских домов, болезнях украинского рынка,  будущем бизнесе Ложкина и почему продавать медиа, да и вообще продавать, не подло.