Уперше за роки свого існування Reuters не тільки зазнає збитків, але і ризикує позбавитися місця в індексі FTSE 100.

Пояснити стрімке падіння прославленої інформаційної компанії не так просто. Сама Reuters і споживачі її послуг наводять тривіальні причини: несприятлива ринкова кон'юнктура; поява нових сильних конкурентів; нездатність компанії адекватно відповісти на зміну запитів споживачів. Головна проблема - знайти правильний шлях, що допоможе вийти з кризової ситуації. Історія падіння Reuters вчить нас тому, як повинен поводитися лідер ринку, поки він ще на висоті, і як важко тому, хто впав піднятися і повернути собі втрачений статус.

Довгі роки сила Reuters полягала в її особливій хватці щодо новинного матеріалу і фінансової інформації. Засновник компанії Юліус Рейтер почав кар'єру в 1851 р. з того, що став передавати біржову інформацію з Парижа до Лондону і навпаки, використовуючи новий підводний кабель Калє-Дувр. Незабаром Reuters розрослася до служби всебританського, а потім і європейського масштабу. Згодом за широтою охоплення загальноновинного й економічного матеріалу компанія досягла глобального рівня.

Reuters зміцнювала свої позиції – знаходила і додавала до свого активу нові засоби комунікації - від телеграфу і підводного кабелю до телепринтерів. Така її діяльність тривала аж до того, як почалася комп'ютерна епоха. У 1973 р. Reuters створила ринок для електронних торгів валютою, згодом доповнила його службами, що надають новини і котирування цінних паперів і сировинних товарів. Сьогодні 90% від повного прибутку компанія отримує від фінансово-інформаційного бізнесу. Більш 300 000 фахівців з фінансово-банківського сектора в усьому світі користуються терміналами Reuters у повсякденній роботі. Оплата за користування терміналом складає більш ніж 1000 фунтів ($1572) на місяць. Медіа-підрозділ Reuters нараховує 2500 журналістів і фотографів (198 офісів у 150 країнах).

З огляду на вибуховий розвиток ринку фінансових послуг протягом останнього десятиріччя, Reuters могла б спокійно існувати собі і далі, якби не Майкл Блумберг - колишній аналітик ринку опціонів у Salomon Brothers, а нині - мер Нью-Йорка. На початку 1980-х рр. саме він знайшов Ахіллесову п'яту, куди і спрямував свій удар, - відсутність аналітичних служб у структурі Reuters.

Блумберг був досвідченим користувачем професійних інформаційних служб, однак на терміналах Reuters йому завжди не вистачало декількох функцій: при усій великій кількості інформації користувач повинний був робити на підставі цих даних власні висновки. Блумбергу був потрібний інструмент, що дозволяє підраховувати доход від інвестицій у цінні папери і порівнювати інвестиційні варіанти; і, як він думав, інших би це теж зацікавило. Тоді він створив компанію з новою концепцією терміналу, яким могли б користуватися його колишні Wall Street-івські і закордонні колеги. З'єднавши котирування в реальному часі з аналітикою (такі послуги не надавали ані Reuters, ані Telerate (Telerate була згодом придбана Dow Jones, видавцем газети The Wall Street Journal) , він досяг вражаючого успіху. Як і сам Юліус Рейтер сторіччя тому, Блумберг широко запровадив свій профільний продукт, перш ніж запропонувати споживачу текстові новини, які за якістю могли суперничати з продукцією Reuters і інших агентств. Так він змінив вигляд ринку, на якому довший час домінувала Reuters.

Хоча Reuters зберігає досить сильні позиції в секторі новинної і біржової інформації, зусиллями нових учасників правила гри на ринку змінилися. Крім того, самі розміри Reuters і її успішність мали зворотній бік. Reuters ігнорувала нові ринкові тенденції (наприклад, використання служби миттєвих повідомлень). А Блумберг взяв цю службу на озброєння і, таким чином, створив новий стандарт новинної індустрії. Інформаційний гігант виявився тихоходом, не здатним йти в ногу з ринком. У порівнянні з корпоративною культурою Блумберга процес прийняття рішень у Reuters міг займати місяці.

Reuters зайняла вразливу позицію на ринку інформаційних послуг, намагаючись охопити всіх споживачів і всі види продукції. Блумберг зосередився на елітному сегменті ринку, намагаючись обслужити його в оптимальний спосіб. Thomson Financial, навпаки, зробила своєю головною зброєю низькі ціни.

Уроки цієї історії неспецифічні для інформаційної індустрії. Вони підходять для будь-якої компанії, яка на даний момент вважає, що володіє ситуацією на своєму ринку, але, можливо, не чує, як конкуренти дихають їй у потилицю.

Ось ці уроки:

Необхідно систематично вивчати і прогнозувати ринкові тенденції. Reuters проспала початок епохи, коли Інтернет став найважливішим каналом передачі інформації. Використовуючи нові комунікаційні можливості, на ринок професійної фінансової інформації вийшло кілька нових гравців (таких, наприклад, як німецька Onvista), які скористалися з повільності Reuters.

Скорочення витрат недостатньо. Незважаючи на зниження доходів, керівництво Reuters оцінює свої можливості оптимістично, розраховуючи досягти запланованої 12% прибутковості продажів (ROS) шляхом різкого скорочення витрат. Важко заперечувати проти скорочення витрат, особливо якщо воно націлено на допомогу Reuters у боротьбі з маловитратними конкурентами, такими як Thomson Financial. Однак оптимізація цінової політики через жорсткість дисципліни і стимулювання персоналу, що відповідає за продажі, - більш швидкий, ефективний і набагато менш болючий шлях збільшення ROS. Зрештою, прибуток визначається не тільки витратами, але і ціновим фактором.

Самозаспокоєність є загрозливою. Випадок Reuters не унікальний. Досить згадати успішну атаку на авіалінії вищого класу з боку дешевих перевізників, таких як Easyjet і Ryanair. Те ж саме сталося в напівпровідниковій індустрії на початку 1970-х рр. , коли Intel обрушилася на колишніх зубрів - National Semiconductor і Fairchild. Необхідно постійне поліпшення результатів, впровадження інновацій і тонке чуття до ринкових тенденцій. Чим довше лідер ринку тримається на вершині успіху за рахунок технологічної чи іншої переваги і чим сильніше відрив від конкурентів, тим більше компанія зациклюється на власному стереотипі. Вона починає прогнозувати тенденції, виходячи лише з минулих успіхів і не чуючи ходи конкурентів у себе за спиною. А потім виявляється, що в неї вже немає вибору, крім як зайняти оборонну позицію. (WSJ, 2.12.2002, Наталія Кун) Автори - партнер і консультант боннського офісу Simon-Kucher & Partners, глобальної консалтингової компанії

Вести.ru via UkrBiz.net